Marudzenie i narzekactwo to dziedzictwo naszej historii – tak uważają specjaliści od zarządzania. Zabory, a później lata PRL-u sprawiły, że Polak nie mógł nie narzekać. Jeśli ktoś nie kontestował rzeczywistości, to znaczy, że albo był konformistą, albo nie miał ambicji. Nawyk malkontenctwa został nam do dziś i chętnie przenosimy go do współczesnej kultury organizacji. Na Zachodzie pracownik, który narzeka, od razu jest podejrzewany o nielojalność. U nas krytykowanie własnej firmy, szefów i innych pracowników to często dowód na zaangażowanie. Wielu osobom wydaje się na-wet, że w ten sposób walczą o poprawę sytuacji firmy, a nawet pomagają szefom, wskazując na zagrożenia.

„Wielu zachodnim menedżerom nie mieści się w głowie, że podwładni w Polsce, nawet ci wysokiego szczebla, potrafią godzinami narzekać na firmę, centralę, głupie przepisy i organizację pracy” – twierdzą Jerzy Gut i Wojciech Haman, założyciele Polskiej Szkoły Trenerów Biznesu, autorzy książki „Psychologia szefa”. Pewien Amerykanin, który został szefem w polskiej firmie, spytał ich kiedyś podczas szkolenia: „Dlaczego w mojej firmie sprzątaczki bez przerwy narzekają i organizują mityngi na temat działalności zarządu, zgłaszając wiele pomysłów, jak powinienem ułatwić im pracę? I dlaczego nigdy się nie spotkały, żeby ustalić, co one powinny zrobić, żeby było czyściej w ubikacjach?”.

To, co z pewnym przejaskrawieniem zaobserwował amerykański menedżer, ma naukowe potwierdzenie. Prof. Bogdan Wojciszke i dr Wiesław Baryła, którzy to zagadnienie badają od kilkudziesięciu lat, ukuli nawet termin „kultura narzekania”. Z ich badań wynika, że według 95 proc. ankietowanych, mieszkańców Polski cechuje niemal powszechna skłonność do narzekania. Uporczywie koncentrujemy się na pustej części szklanki, która jest do połowy pełna. O wiele ważniejsze jest dla nas to, co złe, niż to, co dobre. Charakterystyczne, że zdajemy sobie z tego sprawę. We wrześniu zeszłego roku CBOS zbadał, jak Polacy postrzegają samych siebie. Ankietowani, proszeni o wskazanie cech typowych dla Polaków, na pierwszym miejscu wymienili pracowitość, ale zaraz później wskazali „malkontenctwo, narzekanie, pesymizm i roszczeniową postawę wobec życia”. Cechy te zdecydowanie wyprzedziły gościnność i zaradność!

Rada pierwsza: sam nie narzekaj

Na początku ważne rozróżnienie: kiedy mówimy o narzekaniu, mamy na myśli marudzenie, czyli coś, co jest bez-produktywne. W żadnej mierze nie mamy na myśli sytuacji, w której pracownik wskazuje przełożonym na realny problem. Zdaniem specjalistów, niekonstruktywne narzekactwo występuje zwykle w trzech sytuacjach: albo jakiś czynnik (np. wcześniejsze zwolnienia) zatruł atmosferę w firmie, albo pracownik czuje się bezradny wobec wyzwania, przed którym stoi, albo wreszcie mamy do czynienia z jednostką „marudzącą” charakterologicznie. Od tego, jak zidentyfikujemy źródło problemu, będą zależały środki zaradcze. Pierwsza i podstawowa zasada walki z marudzeniem w firmie brzmi jednak: sam nie marudź.

Nie zawsze jest to łatwe. Kiedy wysłuchujemy kolejnych narzekających pracowników, sami możemy łatwo popaść w malkontenctwo. Dlatego coachowie Jerzy Gut i Wojciech Haman radzą: „Nie wsłuchuj się w to, co mówi zatruty narzekaniem pracownik, nie próbuj też zapamiętywać kolejnych bezproduktywnych zarzutów. Daj się wypowiedzieć pracownikowi, bo ta żółć go zadusi. Ale sam nie daj się zatruć! Szef nie może się wsłuchiwać w zatruwające gadki, bo zwariuje i nie będzie w stanie udzielić pomocy”.

Najczęściej ofiarami frustracji przełożonych są menedżerowie średniego i podstawowego szczebla. Są oni bowiem „truci” malkontenctwem i z góry, i z dołu, ze strony podwładnych. „Są sytuacje, w których szef musi wyjaśnić pracownikom trudne uwarunkowania, wytłumaczyć przyczyny niepopularnej decyzji czy gorszych wyników. Ale nigdy nie powinno się to przerodzić w narzekanie. Poza wygadaniem się takie malkontenctwo menedżera nie przynosi organizacji żadnych pozytywów” – ostrzega Anna Wicha, dyrektor generalna Adecco Poland, prezes Polskiego Forum HR.