Na rynek pracy wkracza pierwsze pokolenie wychowane przez komputery i nadopiekuńczych rodziców. To wielkie wyzwanie dla pracodawców. 

 

Trzy lata temu, kiedy pracowałam w innej firmie, prezesi zaczęli wyrażać niezadowolenie, ponieważ w ich ocenie »jakość« rekrutowanych pracowników nagle drastycznie spadła. Nowi kandydaci byli odbierani jako roszczeniowi, nie chcieli pracować po godzinach ani poświęcać życia prywatnego dla pracy. Dotarło do mnie wtedy, że na rynek pracy wchodzi nowe pokolenie” – mówi Aleksandra Jopyk, coach, obecnie L&D manager w firmie konsultingowej Price-WaterhouseCoopers. To pokolenie wyżu demograficznego z lat 80., zwane generacją Y, które opanowuje rynek pracy, jest zupełnie inne niż pokolenie trzydziestokilkulatków. „Są wymagający, zawzięci i ukierunkowani na osiągnięcia, nieustannie domagają się uwagi i szczegółowych instrukcji. Stanowią wyzwanie dla współczesnych pracodawców” – ostrzega Ron Alsop w książce „The Trophy Kids Grow Up: How the Millenial Generation is Shaking Up the Workplace”.

Krawaty kontra klapki

Pokolenie milenijne bywa też zwane generacją iPoda i klapka, ponieważ świetnie odnajduje się w świecie multimedialnych technologii i ma swobodny styl bycia. Gdy nieco starsi od nich „krawaciarze” zaczynali pracę w korporacjach, podczas rekrutacji umierali ze strachu, pytani o zarobki nie potrafili wykrztusić słowa, harowali po godzinach, wiecznie jeździli w delegacje. Kolejne pokolenie nie chce już tak żyć – woli inwestować w siebie niż wypruwać sobie żyły dla firmy. Półbuty i garnitury zamienili na T-shirty i klapki, na uszach nieodłączne słuchawki. Ta nonszalancja ma uzasadnienie – milenijni dobrze znają języki, są lepiej wykształceni i bardziej świadomi, a to przekłada się na większą odporność psychiczną i luz. „Mają apetyt na życie i nierzadko spore oczekiwania wobec pracodawców, gdyż są pewni swoich możliwości i umiejętności. Odważnie negocjują warunki, otwarcie wyrażają swoje oczekiwania” – mówi Violetta Wróblewska, psycholog biznesu, terapeuta, coach i adiunkt w Społecznej Akademii Nauk w Warszawie. „Z racji dużych rozbieżności światopoglądów i przekonań przełożeni często nie są dla nich autorytetami. Preferują elastyczny czas pracy, gdyż pozwala im na odpoczynek, pielęgnowanie życia prywatnego i wyjazdy. Raczej nie zależy im na utrzymaniu długotrwałych relacji z jednym pracodawcą. Odchodzą bez większych sentymentów, nawet jeśli następnej pracy jeszcze nie mają” – dodaje.

Ze względu na tę niefrasobliwość firmy boją się klapkarzy, ale nie mają wyjścia – przed zmianą pokoleniową nie uciekną i prędzej czy później muszą się przygotować na pracowników nowego formatu. „Jest niż demograficzny, liczba studentów i absolwentów będzie maleć. Dziś w Polsce studiuje półtora miliona osób, za 20–30 lat będzie ich 800 tys., liczba prywatnych uczelni spadnie ze 150 do 10. Kurczy nam się możliwość wyboru, studenci są tego świadomi i w grze, jaka się toczy między przyszłym pracownikiem a pracodawcą, mają mocniejsza kartę przetargową” – mówi Tomasz Miłosz, dyrektor HR w PWC. „Co prawda studiuje coraz większy odsetek społeczeństwa, ale za tym nie idzie jakość. Niewiele jest dobrych uczelni, a nawet te najlepsze mają problemy z takim uelastycznianiem nauki, aby była ciekawa dla studentów, ale równocześnie dotyczyła tego, co w firmach jest potrzebne: umiejętności komunikacji, pracy w grupie i kreatywnego myślenia” – dodaje.

Efekt jest taki, że pracodawcom coraz trudniej znaleźć odpowiednich kandydatów, więc sieci zarzucają już na uczelniach. „Styl pracy w firmie konsultingowej jest specyficzny, klienci są rozrzuceni po całej Polsce, a generacja Y potrzebuje innej niż poprzednia zachęty, by pracować tak ciężko i intensywnie, samo hasło kariera w uznanej międzynarodowej firmie już nie wystarcza. Dlatego staramy się budować świadomość marki i naszej atrakcyjności jak najwcześniej – na trzecim i czwartym roku jest już za późno, większość studentów już wtedy pracuje. Trzeba do nich dotrzeć wcześniej” – mówi Aleksandra Jopyk z PWC. Średnia wieku w jej firmie to 30 lat, aby przystosować się do pokolenia Y postawiono na kulturę coachingową, przejrzystość i nowe technologie. Test rekrutacyjny wypełnia się online, w pracy można korzystać z Facebooka, elastycznie dysponować godzinami pracy, wybierać spośród 20 opcji funduszu socjalnego, a szkolenia odbywać na BlackBerry.

Zrozumienie, nie krytyka

Oczywiście nie wszędzie młodzi ludzie spotykają się z takim zrozumieniem. Wielu jest bezrobotnych, ponieważ pracodawcy wolą starszych pracowników. Na młodych często nie mogą liczyć – wszystko trzeba po nich sprawdzać, nie potrafią samodzielnie podejmować decyzji. Nie rozumieją zbiurokratyzowanej hierarchii, nie znoszą przedłużających się zebrań, notorycznie się spóźniają, na spotkaniach piszą SMS-y. Są świetni w rozwiązywaniu standardowych problemów (gdzie pomocny jest internet), ale nie radzą sobie z sytuacjami niestandardowymi – wtedy trzeba prowadzić ich za rękę.

„Każdy nowy pracownik dostaje u nas »Buddy’ego«, który mu pomaga odnaleźć się w firmowej rzeczywistości. To z reguły niewiele starszy kolega z działu, który już wie, jak się poruszać po organizacji, ale pamięta jeszcze, jak czuje się w niej nowy” – tłumaczy Jopyk. „Następnie każdemu pracownikowi przydziela się coacha – menedżera, który odpowiada za jego rozwój, daje feedback, weryfikuje cele”.

Dr Jan Fazlagi z Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, który prowadzi w Polsce badania na temat pokolenia wchodzącego na rynek pracy, bywa proszony przez firmy o pomoc w dopasowaniu „klapkowiczów” do standardów panujących w firmie. On zaś jest ostrożny, przekonuje, że ludzie z generacji Y wcale nie są gorsi, są po prostu inni i przekonywanie ich do swoich racji może się nie powieść – lepiej na ich tupet spojrzeć z innej perspektywy. Zgadza się z tym Beata Sokolnicka, coach i wykładowca w prywatnej wrocławskiej uczelni. „Łatwo doczepić im łatkę niedojrzałości, aspołeczności i braku odpowiedzialności. Tymczasem oni chcą się rozwijać, nie boją się wyzwań. To warunki, w jakich dorastają, nie dostarczają im potrzebnych doświadczeń i informacji, dzięki którym rozwijaliby niezbędne umiejętności oraz dojrzałość pozwalającą na dokonywanie świadomych wyborów. Wielu z nich nigdy nie spotkało nikogo, kto byłby dla nich autorytetem”.

W realnym życiu mają mało okazji do wspólnego działania, spontanicznego organizowania się wokół wspólnych celów. Trudno się dziwić, że w ich życiu tak ważną rolę gra wirtualny świat. To w internecie odnajdują bliskość, akceptację i poczucie wspólnoty. Tam wyrażają opinie i przechodzą edukację społeczną. „Moim zdaniem powszechny protest młodych ludzi przeciwko ACTA wynika z obawy, że mogą utracić przestrzeń, w której realizują swoje głębokie potrzeby: swobodnego kontaktu, wymiany myśli i pragnień, poznawania innych, łączenia się w grupy. Kiedyś takie potrzeby zaspokajała drużyna harcerska, sportowa, kółko modelarskie” – mówi Sokolnicka.

Rodzice dużych dzieci

Aby zrozumieć milenijnych, trzeba też uświadomić sobie, że sami ich wychowaliśmy pod kloszem. Mamy coraz mniej dzieci i w coraz późniejszym wieku, więc o to długo wyczekiwane potomstwo troszczymy się przesadnie. Nadopiekuńczy rodzice wszędzie widzą zagrożenie, nie dają wolności, nie uczą samodzielności. Skutki są opłakane. „Dzieci, które nie są zachęcane do podejmowania działań, dokonywania prób, pełnienia funkcji kierowniczych, ryzykowania porażki, często czują się bezradne i nieprzystosowane. Trudniej im dorosnąć. W rezultacie ich rodzice nie przestają wtrącać się, manipulować, a często i dominować w ich życiu” – pisze Susan Forward w książce „Toksyczni rodzice”. Tę kontrolę umożliwiła im technologia: telefon komórkowy, zwany najdłuższą pępowiną świata, programy szpiegowskie w komputerach czy GPS-y, które przyczepia się do ubrań. Dzieci są wożone do szkoły i na zajęcia dodatkowe, mają całkowicie zorganizowany czas wolny i od maleńkości czują presję. „Ich rodzice wierzą, że odpowiednie przedszkole zapewni miejsce w odpowiedniej szkole, a ona na uczelni. Cena nie gra roli. Nawet jeśli czują, że powinni odpuścić, nie robią tego, bo rywalizują z innymi rodzicami, nie chcą, by ich dziecko zostało w tyle” – pisze Carl Honoré w książce „Pod presją”. Do jej napisania zainspirował go czteroletni syn. „Pani w przedszkolu powiedziała mi, że mały ma talent i pięknie rysuje, a ja natychmiast zacząłem szukać mu nauczyciela. Gdy syn się o tym dowiedział, powiedział mi, że nie chce się uczyć, chce rysować. To mnie otrzeźwiło”. Jego książka stała się biblią ruchu slow parenthood, promującego świadome, pełne przyjemności rodzicielstwo.

Honoré przestrzega, że w ostatnich latach wzrosła liczba korepetytorów, douczają się już nawet trzylatki i wzorowi uczniowie, bo ich sukces przekłada się na dobre samopoczucie rodziców. Maluchy kłamią i oszukują, bo nie radzą sobie z porażką. Nastolatków dopadają depresje i lęki, oczekuje się od nich ciągłego powtarzania sukcesów. Nawet studenci czują na plecach oddech rodziców – a ci coraz częściej nie mają skrupułów, by zadzwonić do rektora z żądaniem zmiany wykładowcy, załatwiać sprawy w dziekanacie czy biurze karier. Nawet później nie potrafią odpuścić – zdarza się, że negocjują pensje swoich dorosłych dzieci, urządzają im miejsce pracy i dzwonią z awanturą do szefa, że zbeształ ich potomka.

Zadaniem rodziców jest usamodzielnienie dzieci, a nie uzależnienie ich od siebie. Większość niby to wie, ale robi swoje – nie potrafi przejść do następnej fazy. Ich osobowość jest tak związana z rolą rodzicielską, że kiedy dziecko staje się niezależne, czują się zdradzeni i opuszczeni. „Fakt, że dominacja zwykle maskowana jest pozorną troską, sprawia, że kontrolujący rodzic tak naprawdę posługuje się podstępem” – pisze Forward. „Wszystkie takie stwierdzenia jak »to dla twojego dobra« czy »to dlatego, że cię kocham« mają jednakowe znaczenie: »robię to, ponieważ tak bardzo boję się ciebie stracić, iż jestem skłonny cię unieszczęśliwić«”.

Generacja Y nie jest winna temu, że jest inna. Zabrakło w jej życiu samodzielności, która rozwija odpowiedzialność. Zabrakło wolności, która uczy zaradności. Zabrakło grupy, która kształtuje empatię. Konfrontacja ze światem ludzi, którzy dorastali wśród pustych półek i włóczyli się z kluczem na szyi, jest trudna dla każdej ze stron, ale nieunikniona. Aby sobie z tym poradzić, trzeba się zdobyć na zrozumienie.

 

EKSPERT RADZI

A: Beata  Sokolnicka Coach specjalizująca się w teamcoachingu i budowaniu kultury zarządzania opartej na potencjale pracy zespołowej i przywództwie

Doświadczenie samotności

Od kilku miesięcy  prowadzę zajęcia i wykłady z coachingu dla studentów zarządzania zasobami ludzkimi. To doświadczenie pozwoliło mi głębiej zrozumieć przyczynę wyzwań, z którymi często mierzą się moi klienci: jak wyzwolić ducha współpracy i myślenia zespołowego? Jak w pełni wykorzystać potencjał tkwiący wewnątrz firmy – w  jej pracownikach? Jak podnieść efektywność działań, znajdować innowacyjne rozwiązania i wprowadzać zmiany bez budzenia oporu i poczucia zagrożenia? Jakie warunki powinna tworzyć kultura organizacyjna firmy, by rozwijać oczekiwane postawy i umiejętności menedżerów i pracowników?

Poprosiłam studentów, by przypomnieli sobie swój najlepszy zespół, opisali, co robili razem, co udało im się osiągnąć, co ich łączyło i dlaczego była to świetna grupa. Zapadła cisza… Sytuacja powtórzyła się na zajęciach w kolejnych grupach. Zaledwie kilka osób na ponad sto miało za sobą doświadczenia bycia członkiem jakiegoś wspaniałego zespołu! Reszta nie miała żadnych wspomnień tego typu. Nie jeździli na obozy harcerskie, nie czuli się związani z kolegami w szkole, nie byli członkami zespołu sportowego, nie mieli okazji bawić się w podchody na podwórku. Mieli za to korepetycje, uczyli się języków, biegali na tenisa. Z zapartym tchem słuchali opowieści tych nielicznych, którzy dzielili się swoimi wspomnieniami o smaku zwycięstwa w zawodach sportowych, o wdzięczności dzieci z hospicjum za pełne radości przedstawienie teatralne, o przygodach grupy przyjaciół w czasie wyprawy do Mongolii, o zespole sezonowych pracowników, którym udało się uratować upadającą firmę.

Ci młodzi ludzie to studenci zarządzania zasobami ludzkimi. Przyszli menedżerowie i pracownicy HR, przyszli przedsiębiorcy – wielu z nich planuje stworzenie własnych firm. Większość z nich cierpi na brak głębokich przeżyć związanych ze wspólnym działaniem, samodzielnym podejmowaniem wyzwań w ramach grupy i dobrowolnym braniem odpowiedzialności za rezultaty. Nie znają smaku satysfakcji płynącej z osiągnięcia wspólnego celu, nie doświadczyli radości, którą daje poczucie wspólnoty i mocy bezinteresownych więzi. Jak bez takich doświadczeń mają tworzyć w swoim dorosłym, zawodowym życiu dobrze funkcjonujące zespoły? Gdzie mieli szlifować umiejętności bycia członkiem i liderem zespołu?

Na pytanie, czym jest zarządzanie, odpowiadają: to kontrolowanie, ocenianie, organizowanie, przydzielanie zadań. Ani słowa o wsparciu, docenianiu, rozwijaniu czy zaufaniu. Ich zdaniem menedżer to ktoś, kto dba tylko o wyniki i jego zadaniem jest „wyciśnięcie” z ludzi oczekiwanych rezultatów. Z trudem przychodzi im mówienie o sobie. Na pytania: jakie są twoje mocne strony, jakie masz marzenia, jakie masz wartości, co nadaje sens twojemu życiu, długo szukają odpowiedzi. Chcą zrobić karierę, osiągnąć stabilizację, spełniać się zawodowo, tworzyć szczęśliwe związki, podróżować. Nie chcą emigrować. Wierzą, że trud, który wkładają w edukację i zdobywanie wiedzy, otworzy im drogę do spełnienia tych marzeń. Aspołeczni indywidualiści? Niedojrzali i unikający odpowiedzialności? Czyżby? Są tacy jak my, dorośli: ich rodzice, nauczyciele, przełożeni, kiedy byliśmy w ich wieku. Pełni nadziei na lepszą przyszłość, wiary, że im się uda przeżyć spełnione i szczęśliwe życie. Jeśli chcecie ich poznać, wystarczy zacząć ich słuchać. Potrzebują jak powietrza akceptacji, uwagi i wsparcia. Nie są aspołeczni, to społeczeństwo nie dba o to, jak dorastają.