Robert Rient:Wierzysz w skuteczność szkoleń?

Martyna Goryniak: Nie.

Dlaczego?

Najczęściej nieświadomym impulsem do zorganizowania szkolenia jest przekonanie, że w zespole pracowników coś jest nie tak. Szef próbuje zaradzić trudnej sytuacji, organizując szkolenie. Zamiast zająć się autentycznym problemem, wyciągnąć go na wierzch, zasłania się go. Trochę tak jakby nałożyć plaster na pryszcz. A to rzadko coś zmienia, przynajmniej w dłuższej perspektywie.

Szkolenia niczego nie zmieniają?

Są dobrym narzędziem edukacji. Jeśli kłopot polega na tym, że ludzie czegoś nie wiedzą, nie potrafią, to szkolenie może być pomocne. Tyle że powodem, dla którego ludzie czegoś nie robią, jest przede wszystkim dynamika wewnętrznych sił w zespole. Składają się na nią niewyjaśnione problemy, niewypowiedziane pretensje, niejawne uczucia i oczekiwania, całe wewnętrzne życie grupy. Ono pozostaje w tle wykonywanych w pracy zadań, ale ma duży wpływ na to, jak ludzie pracują. I na to szkolenie nie pomoże.

Możesz podać jakiś przykład?

Szkolenia z komunikacji organizuje się często wtedy, kiedy szef ma poczucie, że między pracownikami dochodzi do wielu nieporozumień. Tymczasem konflikt nie wynika z tego, że ludzie nie potrafią się ze sobą komunikować, tylko z wewnętrznych napięć, układu sił, niewyrażonego konfliktu interesów lub niejasnego podziału kompetencji. Powody mogą być różne, aby działać skutecznie, trzeba je najpierw zrozumieć. Tych napięć nie usuniemy, ucząc ludzi udzielania informacji zwrotnej.

Czy istnieje zatem ryzyko, że ci ludzie będą się wysławiać precyzyjnie, używać informacji zwrotnej, i zarazem będą w coraz większym konflikcie?

To czarny scenariusz. Najczęściej jest tak, że ludzie podczas szkolenia są zadowoleni, mówią, że to fajne, czego się uczą, a kiedy szkolenie się kończy, robią to samo, co wcześniej. Bo ich zachowań nie kształtują posiadane narzędzia, tylko wewnętrzna dynamika, z której często nie zdają sobie sprawy.

Co się dzieje w zespole ludzi, którzy ze sobą pracują?

Sytuacja w pracy jest psychologicznie gęsta. Składa się na nią duża presja, konieczność współpracy, parcie na wynik, podleganie ocenie, zależność między szefem i pracownikiem, współzależność między współpracownikami. A także powtarzalność różnych sytuacji. To wszystko otwiera szeroko drzwi dla nieświadomego. Bez zajęcia się tym poziomem nie można poprawić efektywności pracy ani atmosfery, w jakiej ludzie pracują. Poza tym psychologiczna konstrukcja takiej sytuacji jak szkolenie jest wieloznaczna. Wyobraźmy sobie, że szef podejmuje decyzję o zorganizowaniu szkolenia i informuje o tym pracowników. Może podawać różne powody, dla których to robi, na przykład takie, że chce, by się rozwijali, że to integruje zespół. Mimo to zawsze w takiej sytuacji uruchomiony zostaje nieświadomy proces, w którym pracownicy zadają sobie pytanie: „co ze mną lub z nami jest nie tak”? Wiedzą, że szef jest skoncentrowany na efektywności i wynikach, szkolenie oznacza dodatkowe koszty i przejściowo dezorganizuje sposób pracy, muszą więc być jakieś ważne powody organizacji szkolenia, które starają się odkryć.