Paweł Kocon, dziś współwłaściciel firmy Fun in Design, pracował po kilka lat dla korporacji w branży motoryzacyjnej (Renault), ubezpieczeniowej (Warta), doradczej (grupa Pracuj). „Zwykle słowo »korporacja« służy do wrzucania wielu firm do jednego worka. Zmieniając jednak jedną pracę na drugą, musimy liczyć się z tym, że na nowo będziemy musieli nauczyć się sposobu funkcjonowania, obowiązujących procedur, a nawet tego, że te same rzeczy będziemy nazywać innymi słowami” – mówi Paweł Kocon. W korporacji francuskiej zetknął się z silnym nastawieniem na własną kulturę, w belgijskiej – z uporządkowaniem i realizacją planów „odtąd– dotąd”, w polskiej – z możliwością realizacji własnych planów. 

Organizacje różniły się także sposobem zarządzania: w jednej szef nie przeszkadzał pracownikom w realizacji pomysłów, w innej – chwalił łagodnie za inicjatywę, po czym spokojnym głosem sugerował własne rozwiązania. „W nowej firmie nietrudno o komedię pomyłek, wynikającą z nieznajomości osób czy hierarchii. Zetknąłem się z przypadkiem, gdy polecono nowej pracownicy: napisz tego maila ozięble. Gdy przedstawiła dość ostry tekst do akceptacji, okazało się, że nie chodziło o formalny ton, ale o wysłanie informacji do dyrektora nazwiskiem... Oziębło. Dla wszystkich rzecz oczywista, oprócz nowicjuszki” – wspomina Kocon.

Rozpoznaj strukturę: wieża Eiffla kontra rodzina

Fons Trompenaars, duński badacz kultury organizacyjnej firm, twierdzi. że przypomina ona siłę grawitacji. Nie czujemy jej, dopóki nie upadniemy. Autor „Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business” jest przekonany, że dla naszego własnego dobra już w ciągu pierwszego tygodnia w pracy powinniśmy się zorientować, w jakim środowisku pracujemy. Sam wyróżnia przynajmniej cztery typy organizacji: sterowanego pocisku, wieży Eiffla, strukturę rodzinną i inkubatora. Kultura sterowanego pocisku popularna w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Holandii polega na koncentracji na realizowaniu określonego zadania. Menedżerowie biorą tu pod uwagę swoje własne projekty, niekoniecznie opinie osób pracujących przy innych zadaniach (nawet jeśli znajdują się wyżej w hierarchii lub mają większe doświadczenie zawodowe). Dobrą stroną takiej struktury jest szybsze kończenie pracy, słabszą – tracenie z oczu „szerszego obrazu” i tego, co dobre dla firmy jako całości.

Aby zostać zauważonym w takiej organizacji, należy brać udział w kluczowych projektach i wyznaczyć sobie mierzalne i osiągalne cele. W kulturze wieży Eiffla liczy się nie cel, lecz hierarchia i relacje z szefem. To jeden z najpowszechniejszych modeli zarządzania w Europie, oparty na stałych, sprawdzonych procedurach i sposobach działania. Problemem w takiej strukturze może być brak elastyczności, siła bezwładu i brak umiejętno- ści nagięcia obowiązujących reguł, by ostatecznie zrealizować zadanie. Gdy pracujemy w takiej korporacji, kluczowa staje się zdolność komunikacji zarówno z osobami, które są powy- żej (szefem), jak i poniżej stanowiska (podwładnymi), które zajmujemy. Ważną umiejętnością jest też zdobycie poparcia osoby, która pomoże nam w realizacji naszych planów.

Korporacje przypominające strukturę rodzinną są normą na południu Europy, w Ameryce Południowej i na Dalekim Wschodzie. Tu zetkniemy się z całą siecią formalnych i nieformalnych zależności. Menedżer, który realizuje zadanie, bierze pod uwagę nie tylko zdanie swojego bezpośredniego szefa, ale i kogoś, dla kogo pracował wcześniej i komu coś zawdzięcza, nawet jeśli ta osoba pracuje już w innym dziale. To struktura, w której największą wartością jest lojalność, zaufanie, poczucie wdzięczności, dotrzymywanie słowa. Silne powiązania, przypominające rodzinne więzi, pomiędzy wszystkimi pracownikami sprawiają, że nawet gdy jeden z menedżerów odchodzi, inni „krewni” mogą dość szybko przejąć jego obowiązki. Dobrze w takiej korporacji poczuje się ten, kto lubi posługiwać się przykładami z życia i odniesieniami do ludzkich historii, a nie liczbami i nagimi faktami. Awansuje łatwiej ten, kto jest lubiany, pasuje do „rodziny” i ma „perspektywy”, a nie ten, kto wykaże się osiągnięciem obiektywnego celu. 

O ile korporacja rodzinna opiera się na celebrowaniu, wspólnym spędzaniu czasu i kultywowaniu tradycji, inna forma kultury organizacyjnej, zwana inkubatorem, bazuje na innowacyjności, nastawieniu na realizację pewnej idei i skoku w przyszłość. Tego typu firmy były charakterystyczne dla Doliny Krzemowej. Dziś używa się takiego określenia w odniesieniu do przedsięwzięć IT czy medialnych (BBC), które gromadzą indywidualistów, idących do pracy, by zrealizować pewną ideę, a nie tylko zarobić na czynsz i kredyt. Aby odnieść sukces w inkubatorze, warto podkreślać swoją indywidualność, wyjątkowe umiejętności, autentyczność, zdolność wykorzystania nowych technik komunikacji.

Mniej liczy się za to gra zespołowa i konformizm. Wskazówka: Jeśli masz taką możliwość, wybieraj firmy, których struktura jest bliska twoim wartościom. Gdy jesteś typem zadaniowca, nie pracuj w firmie o strukturze rodzinnej, bo nieformalne kontakty i konieczność świętowania z powodu byle okazji mogą wydawać ci się stratą czasu. Pamiętaj jednak, że zmiana jednej formy organizacyjnej na inną może wyjść na dobre – wzbogacisz swoje doświadczenie. Dla pracownika IT, przyzwyczajonego do innowacyjnych form komunikacji, konieczność uczestniczenia w tradycyjnym spotkaniu integracyjnym może stać się okazją do przekroczenia własnych ograniczeń.