„Kiedy pierwszy raz zostajemy menedżerami czy po prostu dostajemy zespół do zarządzania, często szukamy mądrości w poradnikach w stylu »Jak być najlepszym menedżerem na świecie«” – opowiada Anna Wróbel, ekspertka i właścicielka firmy Re>assume, specjalizująca się w budowaniu efektywnych zespołów. „Z takich źródeł dowiadujemy się, jak daleko jesteśmy od ideału i co musimy w sobie zmienić, żeby być dobrym szefem. Z doświadczenia wiem, że w pewnym momencie trzeba odłożyć mądrości na bok i powiedzieć sobie: »nie jestem i nie będę ideałem, nie dam rady spełnić wszystkich tych oczekiwań«” – opowiada.
Pozwolenie sobie na niedoskonałość na początku menedżerskiej kariery było dla niej ważne. Pracując w globalnej firmie doradczej, a później w dużej polskiej korporacji, starała się o tym pamiętać. „Najważniejsza zasada, którą powinien się kierować szef, brzmi: »Nie traktuj siebie aż tak poważnie!«” – mówi. Twierdzi, że nauczyła się jej od Bena Zandera, dyrygenta i autora książki „Sztuka możliwości”.
Mało który początkujący szef potrafi się rozluźnić. Monika Olejniczak, dyrektor personalna Johnson & Johnson na Europę Środkową i Wschodnią, menedżera tuż po awansie porównuje do rycerza. „Niestety, pod względem umiejętności zarządzania ten rycerz ma często na początku dość zakuty łeb” – mówi z uśmiechem. Podkreśla jednak, że to nic złego. „Zbroją, przez którą trzeba się przebić, jest zazwyczaj silna wizja samego siebie, ego. Pojawienie się na niej pierwszej rysy to sukces” – mówi Olejniczak. Bo kiedy przestajemy widzieć wyłącznie „ja”, mamy szanse skoncentrować się na ludziach, którzy nam podlegają. A to w sztuce zarządzania podstawa. „Pierwszym, najtrudniejszym i najważniejszym zadaniem lidera jest zbudowanie drużyny” – mówi prof. Andrzej Blikle, cukiernik, przedsiębiorca i specjalista od zarządzania. Jak to zrobić?
Krok nr 1. Zakop topór wojenny
Problem większości świeżo upieczonych szefów polega na tym, że awansują na menedżerskie stanowisko z pozycji specjalisty. Szefem zespołu handlowców zostaje najlepszy sprzedawca, a kierownikiem działu w gazecie – wyróżniający się dziennikarz. Najczęściej nie mają pojęcia, jak zarządzać ludźmi. Wiedzą jedno: skoro awansowali, to są najlepsi! Jeśli znalazłeś się w podobnej sytuacji, wiesz, o czym mowa. Podwładni często byli wcześniej kolegami, z którymi rywalizowałeś. Teraz musisz ich wspierać, bo sukces szefa jest tożsamy z sukcesem jego drużyny. Niby proste, ale wymaga przewrotu w myśleniu.
Monika Olejniczak takich świeżo upieczonych menedżerów zwykła zapraszać na rozmowę jakiś tydzień przed objęciem przez nich nowej funkcji. „Tłumaczę im, że to, co robili dotychczas, było świetne, ale w nowej roli nie mogą już iść w tym kierunku. Kiwają głowami, choć widzę, że nie słuchają. W końcu to oni dostali awans; to dla nich dowód, że są idealni” – opowiada Olejniczak. Po miesiącu zwykle dochodzi do drugiej rozmowy. „Jeśli już czują, że coś im idzie nie tak, to się cieszę” – uśmiecha się Olejniczak. Najczęściej zgłaszane przez nich problemy są z pozoru błahe: kolega z pracy, z którym chodziłem na piwo, nagle się ode mnie odwrócił. Albo: większość ludzi z mojego teamu okazała się idiotami. Także ten etap trzeba przeczekać. Bo do decydującej rozmowy dochodzi zwykle po pół roku.
Olejniczak żartuje, że menedżer ma już wtedy złamane ego. „To już nie rycerz z pierwszego spotkania, tylko zmarnowany gość z głową poobijaną od walenia w mur. Dla mnie to znak, że ta głowa zaczyna się otwierać. I że zaczyna dojrzewać szef” – mówi Olejniczak. Dojrzały szef wie, że nie rywalizuje z podwładnymi. Że powinien zredukować naturalną zazdrość o osiągnięcia innych, która dotąd niejednokrotnie go napędzała i motywowała. Teraz musi innych wpierać. „Ważne, żeby nastąpiło pewnego rodzaju kliknięcie w głowie, że jako menedżer nie osiągam już celów w pojedynkę, tylko z innymi i poprzez innych” – podkreśla Olejniczak.
Sytuacja jest szczególnie delikatna, jeśli w zespole, którym zaczynamy zarządzać, są osoby, które rywalizowały z nami o awans. „W takiej sytuacji warto już na początku docenić konkurentów, którzy brali udział w wyścigu. Czasem wystarczy jasna deklaracja, że ten ktoś jest nadal w grze, że nie będziemy z nim walczyć, tylko go wspierać. I że odtąd ma w nas sojusznika, a nie przeciwnika” – mówi Anna Wicha, dyrektor generalna Adecco Poland, prezes Polskiego Forum HR.
Krok nr 2. Sprawdź, czym dysponujesz
Zanim zaczniesz tworzyć drużynę, musisz ocenić swoje zasoby. „Kiedy chcemy przygotować smaczne danie, to nie biegnijmy od razu do sklepu, tylko otwórzmy lodówkę i sprawdźmy, co tam jest” – radzi Anna Wróbel. „Mamy jajka i mąkę? Możemy upiec ciasto. To, czy wyjdzie zakalec, czy puszysta baba, zależy od kucharza, czyli od nas. Na tej samej zasadzie nie zaczynajmy kariery menedżera od deklaracji, że wszyscy są do wymiany. Poszukajmy sposobów na lepsze poznanie ze-społu i jego potencjału – także wtedy, gdy wydaje nam się, że wszystko już o nim wiemy, bo byliśmy jego częścią” – mówi Anna Wróbel. I radzi, żeby – o ile to możliwe – przed objęciem posady szefa zrobić przegląd kadry. „Ja stosuję metodę obserwacji w warunkach naturalnych. Oczywiście, nie użyjemy tu lustra weneckiego, ale możemy wziąć udział w kilku spotkaniach zespołu, porozmawiać z częścią osób czy nawet wspólnie zrealizować jakiś projekt” – mówi Wróbel.
Już po przejęciu obowiązków warto dać sobie sto dni na poznanie firmy i ludzi. Niektórym wystarcza kilka tygodni. To okres, kiedy warto się powstrzymać od gwałtownych ruchów i decyzji. Można za to zakomunikować swoją wizję działania, pomysły. To trudne, bo przełożeni często oczekują od świeżo upieczonego menedżera natychmiastowych efektów. A i my sami wywieramy na siebie dużą presję. „Zawsze staram się w tym czasie spotkać i porozmawiać z każdym pracownikiem. A w przypadku dużych organizacji – przynajmniej z każdym, który do mnie raportuje” – opowiada Anna Wróbel. Zdarza się, że ludzie mówią: „w mojej 20-letniej karierze pierwszy raz spotkał się ze mną osobiście szef i jeszcze interesowało go, co mam do powiedzenia”. Bo niestety, w wielu firmach ciągle obowiązuje żelazna zasada, że szef mówi, a podwładny słucha. Tracimy przez to szansę na wymianę obserwacji i przemyśleń.
W czasie takiej rozmowy można zapytać pracownika o jego zakres obowiązków, kluczowych klientów czy projekty, które realizuje. „Ale warto pójść głębiej, spytać o plany i aspiracje, o styl pracy, który pomaga mu osiągać najlepsze wyniki, o to jak chciałby otrzymywać informację zwrotną” – radzi Anna Wróbel. Nie chodzi o składanie obietnic czy plotkowanie. W trakcie rozmowy warto być szczerym, czasem trzeba powiedzieć „nie wiem”, „nie mam jeszcze opinii na ten temat”. Takie postawienie sprawy pomaga rozwiać naturalne obawy związane z pojawieniem się nowego szefa. To także sygnał, że się w swoich ludzi wierzy.
„Wielu początkujących menedżerów myśli: »oni nic nie umieją, czeka mnie orka na ugorze«. Tymczasem brak szacunku do zespołu zawsze odbija się czkawką. Pamiętajmy, że na ogół zespół ma większą siłę i realną władzę, żeby zaorać nas, niż odwrotnie” – mówi Anna Wróbel.
Krok nr 3. Porzuć syndrom Zosi Samosi
Kolejna pokusa większości początkujących szefów to syndrom Zosi Samosi. „Ja też jej ulegałem – przyznaje prof. Blikle. – To ta sama pułapka, którą zna każdy rodzic: »daj nóżkę, zawiążę ci bucik, będzie szybciej«. W efekcie dziecko nie uczy się sznurowania, tylko podstawiania nóżki” – dodaje. Taką postawę warto porzucić już na początku, bo to najkrótsza droga do klęski. Prowadzi do tego, że zamiast organizować pracę innym, wytyczać im wizję i dbać o ich motywację, skupiamy się na samodzielnym wykonywaniu najważniejszych zadań. W końcu jesteśmy najlepsi, nikt nas nie zastąpi! „Awans rodzi sytuację nieco paradoksalną: z jednej strony zyskujemy dużą odpowiedzialność, z drugiej tracimy stuprocentową kontrolę, w większym stopniu jesteśmy narażeni na błędy innych. Tyle że menedżer to właśnie człowiek gotowy takie ryzyko podjąć” – tłumaczy Jacek Siwiński, dyrektor generalny Velux Polska. Funkcja menedżera wiąże się z trzema rodzajami zadań.
Po pierwsze z przywództwem – wytyczaniem drogi, jaką powinien podążać zespół. Po drugie z zrządzaniem, czyli pilnowaniem, czy wszyscy właściwie wykonują swoje obowiązki. Po trzecie wreszcie z wykonywaniem tzw. zadań własnych, takich jak opracowywanie budżetu, negocjowanie umów. Liczba zadań własnych w znacznej mierze zależy od samego zainteresowanego. Podstawowa zasada brzmi: dobry menedżer dąży do ich maksymalnego zredukowania.
Anna Wróbel podaje przykład z własnego doświadczenia. Po jednym z pierwszych awansów miała pokazać przełożonym prezentację projektu, który realizował jej zespół. Postanowiła, że przygotuje ją sama. „Zamknęłam się w gabinecie i ciężko pracowałam. Ktoś z pracowników przyszedł z pilną sprawą, a ja nie mogłam rozmawiać, prosiłam, żeby wrócił po lunchu. Tyle że tak zanurkowałam w szczegóły, że nie miałam czasu ani na lunch, ani na spotkanie. W ten sposób minął dzień, podczas którego właściwie nie byłam menedżerem, tylko specjalistką od slajdów w powerpoincie – opowiada Wróbel. – Następnym razem prezentację zleciłam ochotnikowi, który przy okazji poczuł się wyróżniony. Rano uzgodniliśmy zarys materiału. Po południu w godzinę omówiliśmy wspólnie projekt prezentacji i ustaliliśmy poprawki do wersji ostatecznej. A na koniec autor wystąpił wspólnie ze mną przed szefostwem firmy. Praca nad prezentacją zajęła mi nie jeden dzień, lecz dwie godziny, a pozostały czas wykorzystałam na rozwój i motywację pracownika” – opowiada Anna Wróbel. I dodaje: „Szef powinien stanowić wartość dodaną do zespołu, dwa plus dwa zamieniać w pięć”.
Jacek Siwiński podkreśla, że taką zmianę hierarchii wartości musi przejść każdy świeżo upieczony menedżer. „W żadnym wypadku nie możemy poświęcać więcej czasu na zadania niż na ludzi” – zauważa. Generalna zasada: im wyższe stanowisko i większy zespół podległych ludzi, tym bardziej powinniśmy się skupić na zarządzaniu, a mniej na samych zadaniach operacyjnych.
Krok nr 4. Puść lejce
Co jednak zrobić, jeśli życie potwierdza, że nikt z naszych pracowników nie wykonuje swoich zadań lepiej, niż zrobilibyśmy to my? „Mimo wszystko puścić lejce! – radzi Anna Wróbel. – Musimy pozwolić innym na to, by popełniali błędy i się na nich uczyli”. I podaje sprawdzony przez siebie sposób na to, by choć trochę nauczyć się odpuszczać. Jeśli mamy pokusę szczególarstwa i perfekcjonizmu, znajdźmy w swoim otoczeniu menedżera, który wydaje się naszym przeciwieństwem. Kogoś, kto na pozór wychodzi z założenia: „awansowałem, więc już nic nie muszę”. Warto sobie taką osobę dyskretnie po-obserwować. I wyobrazić sobie, co by zrobiła na naszym miejscu. Zamiast po raz pięćdziesiąty analizować raport, wyszłaby pewnie z kimś na lunch, wypiła kawę z pracownikiem. Co by się stało, gdybym też tak spróbował? Nic! Choć nasz kolega czy koleżanka z końca korytarza nie dopieszcza przecinków w prezentacji, świat się od tego nie zawala. W rzeczywistości ta osoba wykorzystuje inne silne strony, inny styl pracy i zarządzania niż my. Być może ma zdolność budowania relacji i sukces czerpie z zadowolonych klientów, którzy potrafią wybaczyć błąd w raporcie. Zamiast zawsze być najlepszym, czasem warto być po prostu „wystarczająco dobrym”. Tendencja do nadmiernego kontrolowania innych to nie tylko zarwane noce i stres, ale też psucie pracowników. Bo w ten sposób kształtujemy w nich syndrom wyuczonej bezradności. „Ludzie najpierw się frustrują, ale potem zaczynają wykorzystywać sytuację. Przestają sami rozwiązywać problemy, bo łatwiej jest im liczyć na nas. W takich przypadkach stosuję zasadę: nie przynoś mi problemu, jeśli nie masz co najmniej dwóch propozycji jego rozwiązania” – mówi Anna Wicha.Przesadne kontrolowanie wynika też często z braku zaufania. A jeśli jako szefowie nie ufamy innym, dochodzi do paradoksalnej sytuacji: zaharowujemy się na śmierć, a pracownicy mają do nas słuszne pretensje, że stanowimy dla nich wąskie gardło. Prof. Blikle już wiele lat temu przyjął zasadę, że dwa dni w tygodniu odpoczywa. Nie oznacza to, że siedzi przed telewizorem albo leży na plaży. „Moim sposobem jest płodozmian. W ramach oddechu od pracy w firmie prowadzę działalność dydaktyczną czy społeczną, piszę książki. To świetny reset!” – podkreśla.
Krok nr 5. Zdejmij maskę
Skoro już wiesz, że nie musisz być idealny, pora na kolejny krok – zdjęcie maski. Tuż po awansie nieświadomie wkłada ją większość szefów. Zaczynają grać przed ludźmi, z którymi do niedawna chodzili na piwo. Używają „mądrego” języka. Zwykle zaczynają też udawać, że mają w firmie większe wpływy niż w rzeczywistości. Taka maska to zazwyczaj próba ukrycia lęku przed niekompetencją – i większość podwładnych doskonale to wyczuwa. Skąd się taka postawa bierze? Anna Wróbel zauważa, że w polskich warunkach pierwszy awans na menedżera przychodzi zwykle między 25. a 30. rokiem życia. To czas, kiedy jesteśmy już dojrzali, ale jeszcze doskonale pamiętamy czasy, gdy – także w pracy – uważano nas za dzieciaki. Efekt? Potrzeba dodawania sobie powagi. „Każda nieautentyczność buduje nie-potrzebną barierę. Skoro już awansowaliśmy, to nie musimy nic nikomu na siłę udowadniać” – zauważa.
Często udawanie kogoś innego bierze się z wyobrażeń na te-mat szefa idealnego. Tymczasem, jak podkreśla Jacek Siwiński, dyrektor generalny Velux Polska, nie ma czegoś takiego jak jeden wzorzec szefa. „Moje doświadczenie uczy, że świetnymi liderami bywają różne osobowości. Wcale nie trzeba każdej rozmowy z podwładnymi zamieniać w ekspresyjne show. Znam introwertyków, którzy są doskonałymi menedżerami” – mówi Siwiński. Bo podstawą jest autentyczność i naturalność. „Trzeba być spójnym, nie udawać kogoś, kim się nie jest” – dodaje.
Zamiast robić z siebie superbohatera, warto pokazać swą ludzką twarz. „Jeśli menedżer potrafi się przyznać do błędu, to tylko zyska w oczach załogi” – podkreśla Monika Olejniczak.
Krok numer 6. Integruj z głową
Pokusą wielu młodych szefów jest dążenie do tego, by wszyscy ich lubili. To po to często organizuje się „event integracyjny”. Niekiedy to się sprawdza. „Wspólny wyjazd albo po prostu wyjście po pracy na drinka czasem pomaga zredukować negatywne emocje, które mogą się pojawić w zespole po czyimś awansie – mówi Monika Olejniczak. – Ale w ten sposób nie zbuduje się zespołu” – dodaje.
Zdaniem prof. Bliklego wiele imprez integracyjnych to wręcz dowód na brak szacunku kadry zarządzającej do pracowników. Często traktuje się ich jak dzieci, które trzeba wyprowadzić na plac zabaw. „Kiedy ludzie gdzieś razem jadą, bo się lubią i chcą razem coś fajnego przeżyć, wszystko jest w porządku. Natomiast te wszystkie zabawy z dorobioną ideologią, typu »skaczę na bungee, a koledzy z zespołu mnie asekurują i ja dzięki temu nabieram do nich zaufania«, to banialuki. Ludzie wyczuwają, że to ściema” – opowiada prof. Blikle. „Wielu menedżerów na co dzień buduje w firmie obóz pracy, a na wyjazdach chce za wszelką cenę pokazać, że są fajni. Pracownicy udają, że to ich bawi, ale taka sytuacja buduje raczej postawy cyniczne” – mówi prof. Blikle.
W tworzeniu drużyny podstawą jest autentyczność. Anna Wicha radzi też, by do integracji nikogo nie zmuszać. „Nie każdy ma ochotę, by relacje służbowe przechodziły w towarzyskie, i trzeba to uszanować. Znam ludzi, którzy świetnie pracują, a niewiele wiem o ich życiu prywatnym. Nie jeżdżą na wyjazdy integracyjne, ale biznesowo są profesjonalni i zawsze można na nich liczyć” – opowiada Wicha.
Krok nr 7. Nie ustawaj w boju!
Na koniec jeszcze jedno: z budowaniem zespołu jest jak z tworzeniem reprezentacji narodowej w piłkę nożną – ten proces nigdy się nie kończy. Zespół to ludzie, którzy się rozwijają, dojrzewają, czasem też odchodzą, a na ich miejsce pojawiają się inni. Powinieneś ciągle nad swoją drużyną pracować, mówiąc fachowo „zarządzać procesem”. Jak zapewnia Anna Wróbel: „Bycie szefem to nie tylko stresy, ale także wielka, nieustająca frajda. Trochę jak kierowanie zastępem w harcerstwie – nigdy nie wiesz, jaka przygoda cię jeszcze spotka”.