Przegłodzony ptak Patagonii

 

W 2011 roku firma Patagonia postanowiła pójść pod prąd. Kiedy z okazji Czarnego Piątku Amerykanie szturmowali wyprzedaże, w „New York Timesie” pojawiło się zdjęcie wyprodukowanego przez nią rozpinanego polara, a obok napis: „Don’t Buy this Jacket”. Niżej znajdowały się szczegóły dotyczące szkód dla środowiska, które wyprodukowanie owej kurtki powoduje, a także zachęta do podwójnego zastanowienia się przed zakupem jakiejkolwiek rzeczy. Hipokryzja? Świetny zabieg marketingowy? A może wizja, którą warto wspierać? Jedno jest pewne, założyciel produkującej specjalistyczne sportowe ubrania Patagonii zna się na tym, co robi, bo większość życia spędził wspinając się w Argentynie, łowiąc ryby w Rosji i surfując w Kalifornii. Nieraz dla dobra środowiska naturalnego ryzykował płynność swojego interesu. Nie bez powodu też znalazł się na liście „100 najlepszych pracodawców” magazynu „Fortune”, a jego przedsiębiorstwo na liście „100 firm najbardziej przyjaznych pracującym matkom”. Yvona Chouinarda można więc z czystym sumieniem nazywać skutecznym biznesmenem i wizjonerem, ale na pewno nie hipokrytą.

 

Biznesmen w sandałach

 

Urodził się w 1938 roku w zdominowanym przez francuskojęzycznych Kanadyjczyków miasteczku Lisbon w stanie Maine. Jako siedmiolatek przeniósł się z rodziną do Burbank w Kalifornii. „Lekcje historii były okazją do ćwiczenia wstrzymywania oddechu, dzięki którym mogłem w weekend głębiej zanurkować i wyłowić kilka homarów” – wspomina lata szkolne. Zamiast bakcyla nauki połknął bakcyla gór – najpierw jako członek klubu sokolniczego, a później jako zapalony wspinacz. Po pierwszych wejściach w Parku Narodowym Yosemite zorientował się, że używane przez niego haki są za mało wytrzymałe. Kupił więc na złomowisku przenośny piec kowalski, kowadło i młot i postanowił robić je sam. W ten sposób brodaty osiemnastolatek w sandałach ze skórzanej plecionki dał początek firmie, która w ciągu 15 lat miała stać się największym producentem sprzętu wspinaczkowego w USA. Zanim jednak to nastąpiło, Yvon sprzedawał swoje wyroby z bagażnika samochodu, budżet uzupełniał pieniędzmi ze znalezionych i sprzedanych butelek, a codzienną dietę – kocią karmą.

Po sukcesie Chouinard Equipment Yvon wciąż żył według swoich zasad. W pierwszym katalogu swojej firmy ostrzegał klientów, żeby nie spodziewali się szybkiej wysyłki w okresie wspinaczkowym, a gdy wysokość fali przekraczała półtora metra, brał deskę pod pachę i zamykał warsztat. Z Malindą – swoją żoną i wspólniczką – pomieszkiwał w ciężarówce, miał też w zwyczaju pić wodę z lokalnych źródeł, aby uodpornić się na pierwotniaki i pasożyty. W myśl tej samej idei w przyszłości miał zabraniać swoim dzieciom mycia rąk przed jedzeniem. W 1968 roku zostawił obowiązki firmowe na głowach swoich wspólników i wyruszył w podróż do Ameryki Południowej, gdzie surfował wzdłuż zachodniego wybrzeża, zjeżdżał na nartach ze zboczy chilijskich wulkanów i wspinał się na górę Fitz Roy. Zarówno elastyczne godziny pracy, jak i widok tego patagońskiego szczytu pozostały z nim na zawsze – te pierwsze jako część polityki firmy, a ten drugi jako logo na metkach produkowanych przez niego ubrań.

Wierność swoim przekonaniom zachował nawet wtedy, gdy po raz pierwszy zorientował się, że jego firma szkodzi środowisku. Przerażony widokiem zniszczonych przez wbijanie haków skał podjął decyzję o całkowitym ich wycofaniu z oferty, a w katalogu zamieścił esej dotyczący ich szkodliwości dla środowiska. Mimo że haki były źródłem ponad 70 proc. przychodów firmy, Yvon wyszedł na swoje – wkrótce Chouinard Equipment przestało nadążać z produkcją wprowadzonych w ich miejsce i czyniących mniej szkód aluminiowych kostek.

Wracając kiedyś ze Szkocji z wyprawy wspinaczkowej, Yvon przywiózł kolorową koszulkę do rugby, która świetnie nadawała się do wspinania. Innym razem postanowił uszyć sobie krótkie spodenki z płótna żaglowego. Z czasem jego współpracownicy, również wspinacze i surferzy, zaczęli opracowywać projekty plecaków dla narciarzy i wspinaczy, swetrów, bluz żeglarskich i odzieży wodoodpornej. W 1973 roku zaczęli do nich przyszywać metkę z widokiem góry Fitz Roy. Nazwa Patagonia dobrze się kojarzyła i łatwo wymawiała we wszystkich językach – Yvon od razu miał śmiałe plany związane ze swoją nową marką i chętnie eksperymentował.

Podczas gdy wspinacze na przełomie lat 70. i 80. ubierali się w warstwy bawełny, wełny i puchu w kolorach głównie zgniłozielonych, on proponował podkoszulki zrobione z polipropylenu i nowe odmiany polaru w kolorach takich jak kobaltowy błękit, francuska czerwień czy jaskrawy seledynowy.

Równolegle wyznawał ideę „zarządzania przez nieobecność”. „Przedsiębiorstwo potrzebuje kogoś, kto wyprawi się w świat i sprawdzi, co unosi się aktualnie w atmosferze” – tłumaczy w swojej książce „Dajcie im popływać”.

Mimo że sprzedaż rosła z dnia na dzień, Yvon i Malinda wciąż żyli jak hipisi, reinwestując wszystko we wspólne przedsiębiorstwo. Kiedy w 1987 roku otwierali pierwszy europejski sklep w Chamonix, ich firma rosła w takim tempie, że gdyby udało im się je utrzymać, to w ciągu 10 lat Patagonia stałaby się firmą o sprzedaży przekraczającej miliard dolarów. Nie dałoby się tego jednak osiągnąć bez prowadzenia sprzedaży w sieciach handlowych, a to godziło w kluczową dla nich zasadę tworzenia najlepszych produktów. „Czy francuska trzygwiazdkowa restauracja na dziesięć stolików może zachować trzecią gwiazdkę, jeśli dostawi kolejnych 50 stolików?” – pytał retorycznie Yvon.

 

Biznes w wersji zen

 

Pewnego dnia zaczepił go jeden z jego pracowników: „Czy wiesz, ile naszą firmę kosztuje wykładanie każdego kosza na śmieci plastikową torebką?”. Rezygnując z nich, firma zaoszczędziła 1200 dolarów rocznie. Podobny los spotkał styropianowe kubki na wodę, powtórne wykorzystanie zaś kartonowych pudełek przy wysyłce pozwoliło zaoszczędzić nawet tysiące dolarów.

Tego typu cięcia stały się codziennością po 1991 roku, kiedy okazało się, że także Patagonia padła ofiarą niekontrolowanego wzrostu. Od zawsze wyczulony na dobro środowiska naturalnego Yvon obrał wówczas kierunek, który nie tylko wzmocnił jego firmę, ale też stał się jej znakiem rozpoznawczym. „W łucznictwie zen usuwasz z pola widzenia cel – trafienie w środek tarczy – i zamiast tego koncentrujesz się na wszystkich ruchach składających się na wypuszczenie strzały z łuku” – tłumaczy w swojej książce. Chouinard spojrzał wówczas na wszystko, czym się jego firma zajmowała – od produkcji przez wysyłki po technologię – postanowił każdą z tych dziedzin prowadzić bardziej odpowiedzialnie.

Wraz z najbliższymi współpracownikami ujął w słowa filozofię firmy i zaczął prowadzić z niej wykłady dla pracowników. Wyeliminował kilka szczebli zarządzania, a rezygnując chociażby z opakowań na produkowaną przez swoją firmę bieliznę, uchronił się przed wyrzucaniem w błoto 150 tys. dolarów rocznie. „Wytwarzaj  najlepsze produkty, nie niszcząc niepotrzebnie środowiska naturalnego, i wykorzystuj biznes do tego, by inspirować i wdrażać rozwiązania będące odpowiedzią na kryzys ekologiczny” – wierność tym słowom przyjętym w owym czasie za motto Patagonii sprawiła, że firmie udało się utrzymać wzrost w ryzach i jednocześnie zyskać niepodważalną pozycję „Gucciego outdooru”.

 

Dawid doradza Goliatowi

 

„W sokolnictwie terminem »jarak« określa się przegłodzonego, ale nie osłabionego ptaka, który jest niezwykle czujny i gotowy do łowów. W takim stanie chcieliśmy utrzymać nasze firmy” – tłumaczy Yvon. Patagonia wciąż jest głodna.

W jej firmowych sklepach otwierają się sekcje z używanymi ubraniami, trwają prace nad nowymi przyjaznymi środowisku tkaninami. Rozkręcający się zaś właśnie projekt Common Threads ma domknąć proces produkcji i konsumpcji: firma ma zbierać od klientów zużyte ubrania i przetwarzać je z powrotem na włókna.

W 2001 r. Chouinard zainicjował powstanie sojuszu „1 procent dla Ziemi”, zrzeszającego przedsiębiorstwa przekazujące przynajmniej 1 proc. swoich przychodów organizacjom działającym na rzecz ochrony środowiska. Ostatnio doradzał też Walmartowi, jak ograniczyć wydatki na opakowania, i wraz z wielkimi producentami, takimi jak Levis czy Adidas, opracowuje indeks, na którego podstawie każdy klient będzie wiedział, na ile odpowiedzialnie został wykonany dany produkt.

Jako 78-latek wciąż większość czasu spędza pod gołym niebem, pije wodę ze strumienia, w którym łowi ryby i zamiast w hotelu woli spać u kogoś na podłodze. „Nigdy nie chciałem być biznesmenem, ale trzymam się Patagonii, bo to mój sposób na robienie czegoś dobrego” – wyznaje. To wyjaśnia, dlaczego kiedy ktoś oferuje mu setki milionów dolarów w zamian za jego firmę, on tylko z pobłażaniem kręci głową.

SZEŚĆ ZASAD OBOWIĄZUJĄCYCH W PATAGONII

1. Zaangażuj projektanta w pracę z producentem.
Budowanie domu idzie szybciej i taniej kiedy architekt i wykonawca rozwiązują wspólnie problemy powstałe na etapie projektowania, zanim zostaną wylane betonowe fundamenty”.

2. Utrzymuj długofalowe relacje ze swoimi dostawcami i zleceniobiorcami.
„Myślę o Patagonii jako pewnym ekosystemie, którego dostawcy i klienci są integralną częścią. Problemy powstające w którejkolwiek części systemu dotykają go w końcu jako całości, a to obarcza każdego odpowiedzialnością za zdrowie całego organizmu”.

3. Ceń jakość wyżej niż punktualną dostawę i koszty.
„Trzeba nieustannie dążyć do osiągnięcia tych trzech równie ważnych celów – jednak jakość jest równiejsza”.

4. Idź na całość, ale odrób swoją pracę domową.
„Jeśli chcąc zmniejszyć koszty produkcji, chcemy zlecić ją nowej fabryce, wysyłamy tam ludzi, by przekonali się o kwalifikacjach szwaczek i ocenili ich traktowanie, uczciwość zarządu, rodzaj i jakość maszyn oraz zrozumienie naszych standardów jakości”.

5. Zmierz dwukrotnie, tnij tylko raz.
Chouinard przekonuje, że jeśli guzik odpadnie w rękach klienta, nie zaufa on ponownie deklaracjom utrzymywania wysokiego poziomu jakości. Lepiej jeśli źle przyszyty guzik zostanie wykryty podczas kontroli jakości, jeszcze lepiej gdy zostanie wyśledzony podczas szycia na maszynie, gdy będzie można zlecić dodatkowy szew, a najlepiej zawczasu wykryć ewentualny problem z maszyną.

6. Ściągaj pomysły z innych dziedzin.
„Powinniśmy szukać pomysłów do zapożyczenia nawet tam, gdzie nie spodziewamy się ich znaleźć. McDonald’s dzieli od Patagonii niewyobrażalna wprost przepaść, jeśli chodzi o wizerunek i zbiór wartości. Doceniam jednak to, że w McDonaldzie klient nigdy nie usłyszy: »Przepraszam, skończyła nam się dziś sałata«. Każdego dnia tygodnia wszystkie produkty dostarczane są w odpowiednim czasie i sądzę, że Patagonia mogłaby się wiele nauczyć od tej firmy żyjącej w symbiozie ze swoimi dostawcami”.