"Czasem wystarczy rzut oka na korespondencję wewnątrz firmy lub chwila rozmowy z pracownikami, by rozpoznać, czy w firmie dominuje tzw. męski czy kobiecy styl zarządzania” – mówi dr Dorota Wiśniewska-Juszczyk, psycholog z warszawskiej Uniwersytetu SWPS. „Jeśli szef lub szefowa rządzi po męsku, w pismach dominuje bezosobowy styl, »proszę zrobić to i tamto«, twarde egzekwowanie procedur, »do dnia 12 należy przesłać dokumentację«. W zespołach opartych na kobiecych zasadach, na zaufaniu, empatii, słyszy się raczej: Doroto, czy mogłabyś uzupełnić to i to. Szef jest bardziej otwarty na twoje potrzeby, skłonny do negocjacji, słucha, a nie tylko wydaje rozkazy i wymaga” – wylicza Wiśniewska-Juszczyk, która przez rok przebadała 90 menedżerów średniego szczebla w polskich korporacjach. Połowę z nich stanowiły kobiety.

Badaczka doszła do zaskakujących wniosków: wśród polskich menedżerów i menedżerek nie ma specjalnych różnic w sposobie zarządzania. „Oznacza to, że kobieta może rządzić »męską ręką«, a mężczyzna »kobiecą«” – twierdzi. Dlatego specjaliści używają określeń synonimicznych: „męski” to inaczej styl autokratyczny lub zadaniowy, a „kobiecy” – interaktywny lub demokratyczny. 

Oba style są potrzebne, ponieważ nic tak dobrze nie robi każdej firmie jak różnorodność. 

 

Wyścigi dla motywacji

O różnicy stylów mówi się w teoriach psychologii i zarządzania od niedawna. Na Zachodzie to kwestia ostatnich dwudziestu lat, w Polsce – nadal nowość. Powód jest prosty: kobieta na wysokim kierowniczym stanowisku wciąż stanowi rzadkość. Eksperci mogliby opowiadać godzinami o statystykach dowodzących tej prawidłowości. „Według danych Komisji Europejskiej, średnia liczba kobiet wśród władz największych giełdowych firm w Unii pod koniec roku 2008 wynosiła 11 procent, a zawyżały ją kraje skandynawskie. Tymczasem w Polsce, według danych z września 2009 roku, wśród 273 członków zarządów 60 największych spółek giełdowych było tylko szesnaście kobiet. Do standardów unijnych sporo nam zatem brakuje” – mówi Andrzej Malinowski, prezydent Pracodawców RP. 

„Szklany sufit wciąż stanowi barierę w dostępie do najwyższych stanowisk: prezesa, wiceprezesa, członka zarządu, dyrektora generalnego” – dodaje dr Ewa Lisowska z warszawskiej Szkoły Głównej Handlowej, autorka książki „Kobiecy styl zarządzania”. „Na tych stanowiskach kobiet jest wyjątkowo mało – 2 do 7 procent. I tak jest wszędzie na świecie: w USA i Kanadzie po około 4 procent, w większości krajów europejskich –  2–3 procent i tylko Holandia ma nieco wyższy, bo siedmioprocentowy wskaźnik kobiet na najwyższych stanowiskach”. Eksperci równocześnie zgodnie podkreślają, że szklany sufit nie dotyczy już kobiet z niższego i średniego szczebla kierowniczego. „Badania wykazują jednak, że aspiracje zawodowe kobiet często kończą się na średnich stanowiskach. Statystyczny mężczyzna marzy zaś o prezesurze” – twierdzi Andrzej Malinowski.

Tymczasem dzisiejszy biznes coraz bardziej potrzebuje takich cech jak intuicja, empatia, umiejętność współpracy i gry zespołowej, zorientowanie na relacje czy dostrzeganie, że to ludzie są głównym kapitałem firmy. Czyli wartości w potocznym rozumieniu uznawanych za „kobiece”. 

Solange Olszewska, prezes podpoznańskiego Solaris Bus & Coach SA w latach 2008-2015 produkującego autobusy, przyznaje, że często wykorzystuje w pracy kobiece umiejętności, choć nie jest dla pracowników „matką kwoką”. „Po stomatologii wiele lat pracowałam w Niemczech, lecząc tzw. dzieci trudne. Nauczyły mnie, że na człowieka trzeba patrzeć całościowo, a nie tylko na jego problemy zdrowotne. Tę umiejętność dzisiaj wykorzystuję w kontaktach z klientami. Uważnie wsłuchuję się w ich potrzeby, bez względu na to, czy są prezesami zarządu czy kierowcami autobusów. Każda opinia jest równie ważna” – opowiada. Olszewska regularnie sprawdza też, jak w nowych pojazdach czują się zwykli ludzie: „Niedawno testowałam nasz nowy tramwaj w Poznaniu. Jechałam w tłumie i słuchałam komentarzy pasażerów”. 

Od początku odpowiedzialna m.in. za marketing zdobywała zaufanie klientów, ocieplając wizerunek firmy. To ona wymyśliła tak kojarzący się z niskopodłogowymi autobusami gadżet – zielonego jamnika. „Ale uczestniczę też w naradach działu technicznego, ostatnio ostro z mężem spieramy się o design nowego autobusu” – dodaje. 

Dużą wagę przywiązuje do tego, co sądzą o firmie obecni, ale i przyszli pracownicy: „Jeśli widzę, że potencjalny pracownik w czasie rozmowy kwalifikacyjnej koncentruje się tylko na tym, jakie będzie miał profity, a nie na tym, co cennego on sam może dać firmie, zapala mi się ostrzegawcze światło”. 

Na świecie najbardziej znaną z „miękkiego stylu rządzenia” była Carly Fiorina, dyrektor generalna Hewlett-Packarda. Choć szefowie innych firm patrzyli na jej działania z politowaniem,  ona  powtarzała  jak  mantrę,  że  „nie  chodzi tylko o liczby, chodzi też o ludzi”. Lansowała pomysł łączenia pracy z zabawą, na przykład poprzez organizowane w firmie  wyścigi konne – z gongiem startowym, pucharem i „końmi”, czyli zespołami pracowników, którzy brali udział w zawodach. Tor wyścigowy był w rzeczywistości planszą powieszoną w widocznym dla wszystkich miejscu, a zespoły oznaczono różnego koloru pinezkami. Tor odpowiadał założeniom planu biznesowego, a szybkość poruszania się zawodników zależała od osiąganych przez daną grupę wyników biznesowych. Po pewnym czasie wszystkich zaczęło to bawić i mobilizować jednocześnie – firmowy puchar działał na wyobraźnię.