W korporacjach panuje dyktatura optymizmu. Ponuracy muszą odejść?

Entuzjazm stał się niepisanym obowiązkiem pracownika.Tyle że radość – jeśli jest udawana – zabija.

Na plaży w ekskluzywnym kurorcie znaleziono martwą kobietę. Sekcja wykazała, że była nafaszerowana tabletkami nasennymi. Zanim Tessy, bohaterka powieści „Czerwień” Uwe Timma, popełniła samobójstwo, przez piętnaście lat jako animatorka rozrywki podróżowała z bogaczami po egzotycznych krajach. Zapewniała im relaks, zabawę i dbała o ich dobry humor. „Była silna, piękna i zdrowa. Jej zadanie polegało na szerzeniu dobrego nastroju. Nie mogła pozwolić, by gdzieś zalągł się smutek. Najtrudniejsza praca świata”– pisze Timm.

Szerzenie dobrego nastroju jest istotą pracy emocjonalnej, którą – według pisma „McKinsey Quarterly” – w 2008 r. wykonywało w USA aż 41 proc. zatrudnionych (dziś pewnie dużo więcej). To osoby, których sukces zawodowy zależy głównie od biegłości w dziedzinie tactit interactions, czyli umiejętności rozwiązywania problemów podczas komunikacji ze współpracownikami, klientami, petentami. Należą do nich nauczyciele, urzędnicy, specjaliści public relations, handlowcy, a także lekarze, konsultanci, terapeuci i duchowni.

 

Cena sukcesu – Zadowalanie klienta drogą do wypalenia i depresji.

„Czy można się dziwić, że w czasach hiperkonkurencji firmy oczekują od nas, iż będziemy niezmiennie tryskać radością i entuzjazmem? Kto chciałby robić interesy z naburmuszonym negocjatorem? Szeroki uśmiech wart jest milion dolarów – mawiają Amerykanie, a nasze doświadczenia oraz obserwacje i badania naukowców zdają się to potwierdzać” – mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu.

Jak wykazał Martin Seligman, twórca psychologii pozytywnej, weseli i towarzyscy agenci ubezpieczeniowi sprzedają o jedną czwartą polis więcej niż ich bardziej powściągliwi koledzy. Tak jest w pierwszym roku pracy akwizytorów, bo w drugim różnica ta sięga już 130 proc. Co równie ważne, nie ma znaczenia, czy otwartość handlowca jest szczera, czy wymuszona – co w latach 90. ubiegłego wieku udowodniła psycholog biznesu Sandi Mann, przeprowadzając serię ankiet w USA, Wielkiej Brytanii, Australii i Izraelu. Siedmiu na dziesięciu respondentów życzyło sobie serdecznej obsługi, nawet jeśli była udawana. Tyle samo dokonywało konsumenckich wyborów, kierując się miłą atmosferą w sklepie, zakładzie rzemieślniczym lub serwisie. Jest tylko jedno „ale”: to, co firmom przynosi korzyść, pracownikom często wychodzi bokiem.

„Praca emocjonalna jest potencjalnie dobra”, bo „żaden klient nie chce mieć do czynienia z opryskliwym kelnerem, niegrzecznym urzędnikiem czy stewardesą unikającą kontaktu wzrokowego” – słusznie zauważa prof. Arlie Russell Hochschild, socjolog z University of California w Berkeley. Ale rację ma też Brian Parkinson z Oksfordu: „wprowadzanie klienta w stan zadowolenia nie musi oznaczać, że sam pracownik  jest zadowolony”. Przeciwnie, nierzadko wiąże się z tym frustracja i stres, które animatorkę rozrywki Tessy wpędziły do grobu.

Cena, którą większość z nas płaci za ciągłe okazywanie uprzejmości i ukrywanie niechęci, gniewu czy irytacji, nie jest na szczęście aż tak wysoka. A jednak nadmierne, nieautentyczne i niezgodne z własnym charakterem wyrażanie optymizmu czy życzliwości szkodzi zdrowiu.

 

Długotrwałe postępowanie w nietypowy dla siebie sposób prowadzi do wypalenia zawodowego – może nawet w większym stopniu niż duży zakres odpowiedzialności i przeciążenie pracą – przekonuje prof. Brian Little, psycholog osobowości z Harvardu. Jego zdaniem, konieczność stałego kontrolowania i modyfikowania emocji podwyższa ryzyko wystąpienia chorób układu krążenia, a nierzadko także pobudza aktywność autonomicznego układu nerwowego, co z kolei przyczynia się do obniżenia odporności organizmu.   

Tłumione uczucia wracają do nas ze zdwojoną mocą. Psycholożka Judith Grob poprosiła grupę ochotników, by podczas oglądania budzących odrazę zdjęć starali się nie okazywać emocji. I co się okazało? Na początku badani czuli mniejszy wstręt na widok fotografii niż członkowie grupy, której badaczka pozwoliła na swobodne wyrażanie uczuć. Później jednak osoby, które ukrywały obrzydzenie, zaczęły cierpieć z powodu efektów ubocznych z tym związanych. Narzekały na zaburzenia pamięci. Co gorsza, negatywne doznania, które wcześniej próbowały wyprzeć, zaczęły w specyficzny sposób przejawiać się w ich zachowaniu. Gdy Grob poprosiła ochotników o uzupełnienie brakującej litery w słowie „gr_ss”, częściej od innych zamiast „grass” (trawa) proponowali oni „gross” (obrzydliwy). „Ludzie, którzy mają tendencje do tłumienia negatywnych emocji – konkluduje Grob – mogą z czasem postrzegać świat bardziej negatywnie”.

Ludzki organizm podlega podstawowemu rytmowi: aktywność – wycofanie, mobilizacja – odnowa. Oznaką zdrowia jest umiejętność wyłączenia i regeneracji zawsze, gdy warunki na to pozwalają. Niestety, po dłuższym okresie wzmożonej eksploatacji fizycznej, umysłowej i emocjonalnej przełącznik trybów często się zacina. Wtedy człowiek upodabnia się do auta, którego silnik pracował na najwyższych obrotach i nie może zwolnić. Doświadczyła tego stewardesa linii lotniczych World Airlines, którą prof. Hochschild wspomina w książce „Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć”. Choć kończyła długie rejsy kompletnie wyczerpana, często nie umiała po nich się odprężyć. Bez przerwy chichotała, dowcipkowała, obdzwaniała przyjaciół, jakby nie mogła się wyzwolić ze sztucznie wywołanej euforii, która utrzymywała ją w stanie pobudzenia podczas lotu.

Jacek Santorski jest przekonany, że koszty pracy emocjonalnej byłyby dużo niższe, gdybyśmy umieli wyraźnie oddzielać własne „ja” od naszej społecznej roli. Problem w tym, że pracodawcy wymagają od pracowników aktorstwa, nie zapewniając im jednak odpowiednich warsztatów, choćby z zakresu kreowania wizerunku osobistego. A jeśli już wysyłają ich na treningi, to zwykle uczestnicy uczą się na nich głównie tego, jak ukrywać prawdę o sobie i swych uczuciach. „Nie chodzi o udawanie kogoś, kim się nie jest. W sytuacjach publicznych tak powinniśmy dobierać środki wyrazu, by z jednej strony podkreślać swój profesjonalizm, a z drugiej – wyrażać to, co wyznajemy i jacy w głębi duszy jesteśmy” – mówi Santorski.

 

Korporacyjny wzorzec – Introwertyk nie ma wyboru: musi udawać wesołka.

„Sprzedajemy produkty IBM, sprzedajemy produkty IBM. Cóż to za wspaniałe uczucie, wszyscy ludzie na świecie naszymi przyjaciółmi są” – tak (na melodię „Singin’ in the Rain”) śpiewali kiedyś przedstawiciele handlowi znanej korporacji w USA. Akwizytorami są na ogół energiczni i towarzyscy ekstrawertycy, którym tego typu praktyki motywacyjne nie wydają się czymś dziwnym.

 

Problem w tym, że w identyczny sposób indoktrynowane są osoby z głębokiego zaplecza przedsiębiorstwa, np. wycofani i nieśmiali księgowi, pracownicy działów badawczo-rozwojowych czy specjaliści IT, którzy kontakt z dokumentami i tabelkami Excella przedkładają nad relacje z otoczeniem. Im bardziej tacy ludzie próbują się dostosować do wymogów firmy, tym gorzej im to wychodzi.

Prof. Tadeusz Bartoś, filozof, wykładowca Akademii Humanistycznej w Pułtusku, rozumie intencje pracodawców. Zależy im – twierdzi – na dwóch rzeczach. Po pierwsze, żeby zatrudnieni byli zadowoleni (sfrustrowany pracownik to żaden pracownik). Po drugie, aby firma nie tylko stanowiła integralną całość, ale też prezentowała się tak na zewnątrz. „To oczywiste, że korporacja nie może być zbiorem indywidualności, które kierują się tylko własnymi upodobaniami, przyzwyczajeniami i zasadami. Stąd wymóg, by pracownicy jakoś byli do siebie podobni. Służy temu na przykład dress code, czyli reguły doboru stroju. Elementem oficjalnego wizerunku jest także wyraz twarzy, uśmiech” – wyjaśnia Bartoś.

Należałoby również wspomnieć o języku. W firmach już nie używa się takich słów jak „porażka”, „przegrana” czy „klęska” (chyba że w odniesieniu do konkurencji). Na ustach wszystkich – od stażysty do prezesa – jest słowo „sukces”, co ma, oczywiście, uzasadnienie, gdy trzeba zmobilizować ludzi do jeszcze większych wysiłków i zaangażowania. Jak mówi pisarz Stefan Chwin, każda opowieść o sukcesie podnosi poziom adrenaliny we krwi, co niewątpliwie sprzyja efektywnemu działaniu. Tylko jak w tej atmosferze entuzjazmu mogą się czuć osoby, którym akurat nie jest do śmiechu? „Być może w Ameryce panuje dyktatura optymizmu, ale istnieją tam również grupy wsparcia, jak w pewnej firmie w Orlando na Florydzie, którą miałam okazję odwiedzić. W Polsce lepiej nadrabiać miną. Z problemami chodzi się do psychoterapeuty lub życzliwej sąsiadki. Ale broń Boże nie wolno zwierzać się koledze zza sąsiedniego biurka, bo uchodzi to za nieprofesjonalne” – ostrzega dr Ewa Woydyłło, psycholożka.

Gdy zachowujemy się inaczej niż grupa, aktywujemy ciało migdałowate, część mózgu związaną ze strachem przed odrzuceniem – odkrył neurobiolog Gregory Berns z Emory University w Atlancie. Naukowiec nazywa to bólem niezależności. Odczuwamy go jednak rzadko, bo otoczenie zazwyczaj umie wymóc na nas emocjonalną poprawność. W rezultacie ludzie w depresji próbują się upodobnić do wesołków, a introwertycy do ekstrawertyków, na ogół z marnym skutkiem.

Nolan Bushnell, założyciel firmy Atari, powiedział kiedyś, że genialni inżynierowie często kryją się w ciele, które nie potrafi mówić. I najlepsze, co można zrobić, to zostawić ich w spokoju. Podobnie uważają Jonas Ridderstrale i Mark Wilcox, autorzy książki „Nowa energia w korporacji”, którzy proszą czytelników, by wyobrazili sobie skrajnie nietowarzyskiego i społecznie niedostosowanego Alberta Einsteina na corocznej ocenie pracowników. Są przekonani, że szefowie zasugerowaliby mu kupno nowego garnituru, zmianę fryzury, no i by był bardziej entuzjastycznie nastawiony podczas spotkań.

Inaczej widzi to Beata Gatna, dyrektor marketingu w poznańskiej spółce Itelligence. Przyznaje, że informatycy czy programiści nie muszą być duszami towarzystwa, showmanami czy gwiazdami sprzedaży, ale nie mogą być odludkami. Bo jeśli – jak specjaliści w jej firmie – zajmują się wdrożeniami systemów i outsourcingiem IT, to mają stały kontakt z klientami. I nie mogą ich do siebie zrazić. Oczywiście – dodaje – są to zbyt niezależni ludzie, by można ich było zmusić do okazywania serdeczności czy entuzjazmu. Za to sensowne argumenty i partnerskie traktowanie czynią cuda. „Kiedy umiemy dotrzeć do takich osób, często się okazuje, że są sympatyczne i dowcipne. I wcale nie rozmawiają tylko o serwerach, antywirusach czy chmurze obliczeniowej. Jedni pasjonują się fotografią, inni ogrodnictwem, jeszcze inni sportem. Robią sobie psikusy, opowiadają dowcipy i dobrze się bawią na wyjazdach integracyjnych” – opowiada Gatna.

 

Uzurpacja i nadużycie – Emocjami nie można manipulować.

Wymuszanie euforii, zachwytu, pasji świadczy o nieudolności kierownictwa i braku kompetencji menedżerskich – nie ma wątpliwości prof. Bartoś. Jeszcze ostrzej stawia sprawę guru zarządzania Peter Drucker, wedle którego pracodawca nie powinien próbować zmieniać osobowości pracownika. Zatrudnienie – twierdzi – to umowa o konkretne zachowanie i próby wychodzenia poza nią należy nazwać uzurpacją, nadużyciem władzy oraz niemoralnym i bezprawnym naruszeniem prywatności zatrudnionego. „Pracownik nie jest zobowiązany do lojalności, miłości ani postaw – pracownik jest zobowiązany do konkretniej pracy i do niczego więcej” – sumuje Drucker w książce „Management: Tasks, Responsibilities, Practicies”.

Czy uśmiech, nastrój, relację z drugim człowiekiem można traktować jak towar? – pyta z kolei Michael J. Sandel, filozof z Harvardu. W tym przypadku proces kupna i sprzedaży wykracza poza sferę dóbr konsumpcyjnych. Bo przecież nasze emocje nie są czymś takim jak nowy iPad czy samochód. Nie można też ich stawiać w tym samym rzędzie, co umiejętności zawodowe. Gdy urynkowimy nasze przeżycia – przekonuje Sandel – tak naprawdę wywietrzeje ich wartość i sens.

Przesadne pragnienie, żeby kontrolować swoje nastroje i stany duchowe, smutek, żal, gniew, irytację, sprzeciwia się kondycji człowieka, którą nie możemy manipulować – nie ma złudzeń Pascal Bruckner, francuski pisarz, eseista i filozof. Mało prawdopodobne jednak, że tego typu argumentacja trafi do umysłów i serc pracodawców, którzy lubią powtarzać, że zysk firmy przychodzi wraz z uśmiechem. Może więc przekona ich odwołanie się do ekonomii? „Jeśli człowieka zastraszymy, będzie pracował za trzech, ale z czasem jego produktywność spadnie. Podobny efekt osiągniemy, zmuszając go do ciągłego udawania radości. Noszenie uśmiechniętej maski wiąże się ze zużyciem dużej ilości energii, której już potem nie wystarcza na świeże pomysły, innowacje, na konstruktywne działanie” – mówi prof. Bartoś.

 

Trzeba chcieć – Z niewolnika nie zrobisz pracownika.

Aldous Huxley pisał ponad 80 lat temu w „Nowym, wspaniałym świecie”: „Ja tam wolę być nieszczęśliwy, niż pozostawać w stanie fałszywej, kłamliwej szczęśliwości, w jakiej tu się żyje”. Czy nie jest to prawdziwe w odniesieniu do wielu współczesnych korporacji? Grzegorz Kostrzewa-Zorbas, amerykanista z Uczelni Vistula, jest daleki od demonizowania tego, co niektórzy socjolodzy, psycholodzy i moraliści nazywają dyktaturą optymizmu. Nie przeszkadza mu nawet to, że chodzi o entuzjazm importowany zza oceanu. Przeciwnie: widzi w nim nadzieję na pozytywny ferment i zmianę mentalności. Bez niej – podkreśla – nadal będziemy rezygnowali z wysiłków, które mogłyby przynieść poprawę losu, a może nawet sukces – zawodowy, społeczny, materialny.

 

„Czarnowidztwo, mrukliwość, skwaszona mina, brak zaufania pracownika do pracodawcy, klienta do sprzedawcy, niechęć do współpracy – to wszystko hamuje nasz rozwój. Pozytywne nastawienie jest niezbędne zwłaszcza na starcie: gdy wybieramy kierunek studiów, idziemy do pierwszej pracy, otwieramy biznes. Optymizm uskrzydla Amerykanów. Dlaczego nie miałby pomóc i nam?”– pyta dr Kostrzewa-Zorbas.

No tak, ale to jednak pracownik musi uwierzyć w sens przejścia na jasną stronę mocy. Jeśli będzie traktował to wyłącznie jako swój służbowy obowiązek, może całymi dniami ćwiczyć promienny uśmiech i pozytywne myślenie, a nadal będzie wyglądał na ponuraka. Alosza Awdiejew w jednym z felietonów pisał o znajomym, który twierdzi, że jest entuzjastycznie nastawiony, mimo że ciągle chodzi z posępną miną. Zapytany o powód, odpowiedział: „A myślisz, że łatwo być optymistą?”.

Ścieżki rozwoju:

  • Arlie Russell Hochschild, „Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć” Książka dla tych, którzy w pracy muszą wykorzystywać własne emocje, i dla tych, którzy muszą je tłumić.
  • Jonas Ridderstrale, Mark Wilcox, „Nowa energia w korporacji” Jak dodać energii pracownikom i zespołom podczas wprowadzania zmian.