Wysoka jakość, duża ilość, niski koszt – to były jeszcze do niedawna główne cele działania firm. Dzisiaj bardziej niż to, jak zrobić, liczy się, co zrobić. Sukcesem jest opracowanie zupełnie nowego produktu. Psycholodzy biznesu zgadzają się, że środowiskiem sprzyjającym realizacji takiego wyzwania jest twórczy tygiel różnic, czyli zespół złożony z ludzi o odmiennym sposobie myślenia. Za-rządzanie taką grupą pracowników stanowi trudne zadanie, na tyle istotne, że rok 2012 ogłoszono europejskim rokiem dialogu międzypokoleniowego.

Trzy pokolenia

Kto jest do dyspozycji? Trzy generacje: pokolenie 50 plus, według danych GUS 42 proc. rynku pracy; pokolenie 30-, 40-latków, czyli tzw. iksy (33 proc.), i najmłodsi – pokolenie 20 plus, czyli igreki (25 proc.) 

Człowiek przed trzydziestką pracuje, by żyć. Życie prywatne stawia równie wysoko w hierarchii wartości jak sukces zawodowy, więc trening judo i wykonanie tygodniowego planu mogą być tak samo ważne. Często przecenia swoje zdolności i kwalifikacje, ma wysokie oczekiwania. Chce szybko awansować i dużo zarabiać. Bywa nielojalny wobec pracodawcy. Bardzo skupiony na sobie. „Pozornie ci ludzie niewiele z siebie dają, punktualnie o 17 wstają zza biurka i nic nie jest w stanie ich zatrzymać. Ale to też pokolenie bardzo zróżnicowane, są wśród nich i tacy, którzy chcą mieć poczucie społecznej przydatności. Poszukują w pracy misji, angażują się w wolontariat. Kipią energią i pomysłami, są kreatywni i nastawieni na pracę zespołową” – mówi Magdalena Magusiak, konsultantka z firmy doradczej Hay Group.

Przedstawiciel pokolenia iks, dla odmiany, żyje, by pracować. Profesjonalista, niezależny, pewny siebie. Wyżej ceni kompetencje niż autorytet formalny, ciągle się dokształca. Łatwo się przystosowuje, jest za pan brat z technicznymi nowinkami. „Do tej grupy wiekowej najczęściej należą liderzy, stanowią pomost łączący oba skrajne pokolenia” – mówi Magdalena Magusiak. To oni najczęściej muszą poradzić sobie z zarządzeniem w „tyglu różnorodności”, a jednocześnie współpracować ze swoimi przełożonymi, którzy z reguły należą do pokolenia 50 plus.

Pokolenie po pięćdziesiątce pracuje, by przetrwać. W porównaniu z igrekami są ostoją spokoju – mają dużą wiedzę zawodową i wieloletnie doświadczenie. Mocne strony: sumienność, staranność, dbałość o szczegóły, niezawodność. Potrzebują większego komfortu pracy, gorzej dostosowują się do zmian niż iksy i igreki. Niektórzy są lekko przestraszeni i sfrustrowani technicznymi nowinkami, których nie pojmują i w gruncie rzeczy pojmować nie mają ochoty. „Zwykle mają za sobą wiele lat pracy w organizacji, wysokie stanowiska, duży prestiż, ale gdy przychodzi im współpracować z osobami dużo młodszymi i pewnymi swego, czują się zrzuceni z piedestału, tracą grunt pod nogami. Zwłaszcza gdy igrek zostaje ich szefem” – mówi Magdalena Magusiak. I właśnie te dwie skrajne grupy – 50 plus i igreki – stanowią zwykle największe wyzwanie dla menedżera.

Problem zarządzania wiekiem pojawia się na każdym etapie zarządzania pracownikami, od rekrutacji, przyciągnięcia właściwych ludzi do firmy, po moment, w którym będą z tej firmy odchodzić na emeryturę. Samo obsadzenie właściwymi osobami właściwych stanowisk nie wystarczy, by ten „tygiel różnorodności” zadziałał. Od lidera zależy, jak pracownicy będą się wobec siebie zachowywać, w jaki sposób zaczną się komunikować, jakie efekty przyniesie ich wspólna praca. Nie wystarczy powiedzieć: a teraz chcę, byście współpracowali, bo zgodnie z nadrzędną zasadą w relacjach międzyludzkich najbezpieczniej czujemy się z osobami podobnymi do siebie. 

Know-how podpowiadający, jak to ograniczenie przełamywać, płynie z Zachodu, a ściślej, „wycieka” z koncernów międzynarodowych, które w latach 90. zaczęły otwierać w Polsce swoje oddziały. W wielu przedsiębiorstwach problem ten jest jednak nadal nieuświadomiony. By zbudować właściwe relacje w zespole, potrzeba czasu, zrozumienia działania stereotypów, budowania postaw wolnych od dyskryminacji i wdrożenia równości szans. Z danych Hay Group 

wynika, że jedną z głównych barier dla produktywności organizacji są niezaspokojone potrzeby pracowników należących do różnych pokoleń. To przeszkoda niemal równie silna, jak brak równowagi między życiem prywatnym i zawodowym oraz frustracja, powodowana warunkami pracy ograniczającymi efektywność działania. Tyle teoria.

Skrócić dystans

Co stanowi o atrakcyjności firmy dla iksów, igreków i osób 50 plus? Jak pogodzić skrajnie różne sposoby funkcjonowania najmłodszych i najstarszych pracowników, jak zorganizować ich współpracę? Podstawą jest odpowiednia kultura organizacyjna, która wymusza zmianę nastawienia do wieku. Pracownicy po 50. roku życia to olbrzymi kapitał wiedzy i trzeba umożliwić jej sprawny przepływ. W ciekawy sposób do tego problemu podchodzi firma Vattenfall Heat Poland, w której średnia wieku jest dosyć wysoka. Między 2007–2017 r. prawie 50 proc. pracowników osiągnie wiek emerytalny, a z odejściem każdego z nich firma będzie traciła wiedzę i doświadczenie.

Szczególnie cenne, gdyż w branży energetycznej przeszkolenie nowego pracownika i wdrożenie go samodzielnego wykonywania obowiązków trwa co najmniej półtora roku. Dla starszych wiekiem specjalistów stworzono więc roczny program, podczas którego dzielą się swoimi umiejętnościami. Nie jest to jedyna zaleta posiadania „na pokładzie” pokolenia 50 plus. W biurach call center zauważono na przykład, że dojrzałe osoby lepiej sobie radzą w rozmowach z klientami, łatwiej przechodzą przez trudne sytuacje, gdy dzwoni ktoś rozzłoszczony i trzeba się wykazać samokontrolą. Z kolei w oddziale banku człowiek przed emeryturą lepiej obsłuży klienta w podeszłym wieku, bo go będzie lepiej rozumiał. 

W takich programach, jakie wprowadził Vattenfall, przeszkadza typowy dla polskiej kultury dość duży dystans do władzy. „Im starszy pracownik, tym koledzy odnoszą się do niego z większą rezerwą. Tymczasem zdarza się często, że te osoby osiągnęły już wszystko, co chciały i  co mogły osiągnąć, więc zmiana stylu pracy i dzielenie się doświadczeniem jest dla nich kolejną możliwością rozwoju” – mówi Magdalena Magusiak. 

Igrek pozostawiony sam sobie może przysparzać sporych problemów. Dla niego nie ma rzeczy niemożliwych, nic nie wydaje mu się zbyt trudne. Potem sam jest przestraszony skutkiem swoich działań. Igreki nie powinny być po prostu zarządzane, ale prowadzone i „dokarmiane”, gdyż stale łakną nowych umiejętności, nowych okazji do rozwoju. Pod okiem doświadczonego mentora unikną wielu błędów.

W jednym open space

W skutecznym lawirowaniu w tyglu potrzeb i możliwości pomagają liderowi miękkie kompetencje. Bo tylko dzięki inteligencji emocjonalnej i społecznej będzie potrafił zmotywować do wydajnej pracy każdego pracownika. Bez tych kompetencji menedżer nie potrafi dostrzec różnorodności potrzeb swoich podwładnych. „Zarządzam na odległość ludźmi w różnym wieku i w kilku krajach. Gdy organizuję międzynarodową konferencję, to czasami, dusząc własną niecierpliwość, muszę stosować odmienne sposoby komunikacji i perswazji w zależności od sytuacji i wieku człowieka, z którym pracuję. Osobom 50 plus zazwyczaj poświęcam więcej czasu, dokładniej opisuję projekt. W przypadku osób młodszych muszę inaczej rozłożyć akcenty, bo niektóre tematy, zwłaszcza te związane z nowymi technologiami czy pracą w środowisku wirtualnym, chwytają w lot” – mówi Dorota Święcka, szefowa marketingu i PR Hay Group Polska, Czechy, Węgry i Słowacja.

Kluczem do sukcesu są różne style przywództwa. Im więcej, tym lepiej, ale niektóre z nich szczególnie skuteczne okazują się wobec konkretnego pokolenia. Na przykład igreki chcą być zauważane, chcą czuć, że ich opinie brane są pod uwagę, że razem z innymi tworzą rozwiązania. „Najbardziej będzie im odpowiadał styl demokratyczny. Szef nie ustawia się na piedestale, włącza ich we wspólne działania, pozwala na wychodzenie z inicjatywą. Ale już dla pokolenia trzydziesto- i czterdziestolatków autorytet bardzo się liczy. Cenią intensywny rozwój, więc ich przełożony ma się wykazać znajomością problemów, powinien udowadniać, jak doskonale potrafi wykonać różne zadania i narzucać pewne standardy w pracy. To już jest styl wyznaczający wzorce, który pomaga liderowi budować autorytet. Z kolei pracownicy  50 plus cenią sobie jakość kontaktów z innymi. W ich przypadku sprawdzi się styl afiliacyjny, czyli ten, który polega na tworzeniu dobrych relacji. Szczególnie jest on potrzebny, gdy starszy pracownik znajduje się w sytuacji trudnej, przed odejściem na emeryturę. I wobec wszystkich z pewnością zadziała styl wizjonerski, skoncentrowany na kreowaniu wspólnej wizji, budujący przejrzystość w organizacji. Lider ma pokazywać ludziom, że jako zespół mogą coś wspólnie osiągnąć” – mówi Magdalena Magusiak.

Ważnym elementem zarządzania jest elastyczny czas pracy. Krótszy dla osób w dojrzałym wieku, ruchomy dla rodziców małych dzieci. Ciekawe rozwiązanie wprowadziła włoska firma Coop Adriatica, zajmująca się handlem detalicznym. Zwykle menedżer ustalał grafik pracy kasjerów, a oni musieli się do niego dostosować. Nowością jest „grupowy grafik pracy”, układany przez samych pracowników z kilkudniowym wyprzedzeniem. Osoby w dojrzałym wieku cenią to rozwiązanie, bo daje im możliwość zajmowania się wnukami lub starszymi rodzicami. W firmie spadła liczba nieobecności i nadgodzin. „Z kolei iksy docenią miejsce pracy, które pozwoli im wygospodarować czas na odbieranie dziecka ze szkoły czy pracę w domu podczas jego choroby” – mówi Święcka.

Wtłoczenie wszystkich w jeden open space co prawda przyspiesza wymianę informacji, ale nie wystarcza, by zintegrować ludzi w różnym wieku. Wyjazdy, podczas których należało na linie pokonać rwący potok, to już przeżytek. „Zamiast tworzenia sztucznych sytuacji zagrożenia, w których zespół musi sobie pomagać, świetnie sprawdza się gru-powe gotowanie, a potem wspólny obiad. U nas na przykład wszyscy jeszcze wspominają, jak dobrze razem się bawili, wystawiając specjalnie dla nas napisane sztuki teatralne. Firmowy grill przy piwie, na którym ledwie udaje się wytrwać dwie godziny, nie zostaje w pamięci” – mówi Dorota Święcka.   

Do lepszej pracy dobrze też motywują dodatkowe benefity. „Ale nie każdego w równym stopniu uszczęśliwi kurs angielskiego organizowany w firmie. Młody pracownik taką szansę doceni, bo przybędzie mu kolejny certyfikat, ale starszy może być skrępowany tą sytuacją. Ryzyko, że stanie do egzaminu i dostanie niską notę, może wręcz sprawić, że zacznie szukać nowej pracy. Propozycja wzięcia udziału w oficjalnej kolacji z ważnym klientem będzie problemem dla kobiety mającej małe dziecko, ale jej pięćdziesięcioletni kolega z pewnością doceni taką możliwość. Jeśli pozwolimy pracownikowi na wybieranie tego, co mu odpowiada najbardziej – karnet do kina, zniżka na basen czy kurs artystycznej fotografii, osiągniemy więcej” – podpowiada Święcka.

Oni i one

Do tej pory najwięcej uwagi przykładano do wyrównywania szans zawodowych kobiet i mężczyzn. W Polsce zmiany w tej dziedzinie zachodzą wolniej niż na Zachodzie. „Z badań Hay Group wynika, że na stanowiskach specjalisty przeważają kobiety, ale im wyżej na zawodowej drabinie, tym ich mniej. Co więcej, nadal niewiele kobiet deklaruje chęć awansu. One nie chcą walczyć na męskich zasadach, a na takich tworzone są zarządy. Polskie organizacje dopiero zaczynają wprowadzać programy, które mają nauczyć kobiety większej pewności siebie i metod wywierania wpływu na współpracowników” – mówi Mik Kuczkiewicz, prezes zarządu Hay Group. 

Mocną stroną kobiet jest wykształcenie (stanowią 55 proc. absolwentów uczelni wyższych), to, że inaczej radzą sobie ze stresem i stale podnoszą kwalifikacje. Dłużej żyją i dłużej pozostają na rynku pracy. I są tu coraz bardziej doceniane. Okazuje się bowiem, że ich obecność w firmie rzeczywiście przekłada się na wyniki finansowe. Według badania Amazone Eurofund 2, większy udział kobiet w kadrze menedżerskiej korporacji  pozwala osiągać wyższą przeciętną rentowność kapitału, zysk operacyjny i wzrost wartości akcji powyżej średniej w sektorze. „Do podobnych wniosków skłaniają jedne z najdłużej prowadzonych – blisko dwie dekady – badań tego typu  w szwedzkich firmach. Okazuje się, że w krótkim czasie efekty finansowe organizacji mających w zarządach duży odsetek kobiet są nieco słabsze, wskaźniki wzrostu nie idą tak dynamicznie w górę jak w firmach kierowanych wyłącznie przez mężczyzn. To dlatego, że kobiety są mniej skłonne od mężczyzn do podejmowania ryzyka. Ale na dłuższą metę kobiecy udział w zarządzaniu dawał większą stabilność na rynku i wyższe zyski” – mówi Mik Kuczkiewicz. Tak więc najlepszym wyjściem dla firmy, która chce być konkurencyjna, jest wykorzystanie kobiecego potencjału. „Kobiety będą skuteczniejsze w miejscu pracy, jeśli pracodawca ułatwi im harmonijne połączenie życia rodzinnego i zawodowego” – dodaje Kuczkiewicz. 

Firmy najchętniej inwestują w młodych pracowników, do 35 lat. Ale w tym samym okresie większość kobiet rodzi dzieci, odchodzi na urlop macierzyński i wychowawczy. Po dłuższej przerwie często nie mają już do czego wracać. Jeśli pracodawca szukałby pracowników nie według kryterium wieku, ale długości stażu, dałby szansę również matkom małych dzieci. Prokobiece rozwiązania to m.in. urlopy tacierzyńskie, ale przede wszystkim elastyczne formy zatrudnienia.