Howard ScHultz, podobnie jak John Rockefeller, do miliardów doszedł sam. Skrajnie ryzykował, ufając swoim przeczuciom. Dzięki temu najpierw zbudował imperium Starbucks, a potem uratował je od upadku.
Kiedy Howard Schultz miał siedem lat, wrócił pewnego zimowego dnia ze szkoły i ujrzał ojca na kanapie z nogą w gipsie. Fred Schultz był weteranem wojennym, nie miał żadnego wykształcenia i nigdy nie znalazł swego miejsca w życiu. Aby utrzymać żonę i troje dzieci, podejmował się różnych, często ciężkich prac – mimo to w domu na Brooklynie nigdy się nie przelewało. Tamtego dnia poślizgnął się na lodzie i złamał biodro. Zwykły robotnik w 1960 r. nie miał ubezpieczenia zdrowotnego, nie mógł liczyć na odszkodowanie. Po wypadku został po prostu… zwolniony. To wydarzenie prześladowało Howarda, który pociechy szukał na podwórku – grał w baseball, koszykówkę i piłkę nożną. Dzięki osiągnięciom sportowym dostał stypendium, mógł więc pójść na studia, które ukończył jako pierwszy w rodzinie (komunikację w Northern Michigan University). „Gdy mój ojciec umierał w 1988 roku na raka płuc, nie miał żadnych oszczędności ani renty. Równie dramatyczne wydało mi się to, że nigdy nie odnalazł w pracy satysfakcji ani sensu. Nigdy sobie nie wyobrażałem, że pewnego dnia przyjdzie mi zarządzać firmą, w której będą obowiązywać całkiem inne standardy” – wspominał Schultz po latach w wywiadach, których udzielał już jako prezes koncernu Starbucks.
Dziś jego firma zarabia rocznie 10 miliardów dolarów, a 16 tysięcy kawiarni w 54 krajach obsługuje tygodniowo 60 milionów klientów. Jak tego dokonał, skoro jedyną rzeczą, którą wyniósł z domu, były przykre wspomnienia?
Moc espresso
Po studiach Howard pracował w kilku firmach, m.in. w dziale sprzedaży Xeroksa. W 1981 roku został kierownikiem ds. operacyjnych w szwedzkiej firmie Hammarplast, handlującej kawą. Pojechał do Seattle odwiedzić jednego z klientów – firmę Starbucks, która kupowała u nich sporo ziaren kawy i sprzedawała je w swoich czterech sklepach. Coś go ujęło w tym mieście, w tych ludziach. „Kręciłem się po okolicy, myśląc sobie »Boże, co za wspaniała firma, co za cudowne miasto. Chciałbym być częścią tego wszystkiego«” – opowiedział portalowi Myprimetime. Po powrocie do Nowego Jorku zaczął starać się o pracę w Starbucksie. Przez rok przekonywał szefów tej firmy, aby go zatrudnili. Gdy w końcu otrzymał posadę, bez wahania przeniósł się z żoną Sheri z Nowego Jorku do dalekiego Seattle. Zaufał intuicji i postawił wszystko na jedną kartę – wybrał pracę w małej firmie, w której po prostu poczuł się dobrze.
Drugi raz ten wewnętrzny głos Howard Schultz usłyszał we Włoszech, gdzie pojechał służbowo już jako szef marketingu Starbucksa. „Kiedy odwiedzałem małe kawiarenki w Mediolanie i Weronie, ogromne wrażenie zrobiło na mnie to, że delektowanie się zwyczajną filiżanką kawy może w takim stopniu łączyć ludzi i wytwarzać między nimi tak silne więzi. Od tamtej pory myślałem tylko o tym, by sprowadzić do Stanów Zjednoczonych najlepszą kawę na świecie, a wraz z nią romantyzm włoskich kawiarni”.
Wówczas w USA kawę nabierano po prostu z puszki, zalewano wodą z ledwo ciepłego dzbanka i pito ze styropianowych kubków. Pochłaniano ją raczej ze względu na kofeinowy kop aniżeli po to, by się rozkoszować jej smakiem. Przed końcem lat 80. prawie nikt w Ameryce nie zamawiał latte czy espresso – na taki przysmak pozwalano sobie co najwyżej w restauracji. Tymczasem we Włoszech „każda kawiarnia rozbrzmiewała gwarem przyjacielskich rozmów i miało się wrażenie, że nad filiżanką kawy życie toczy się wolniej. Kunszt baristów, poczucie wspólnoty z innymi, a do tego przyjemny aromat i pobudzający smak świeżej kawy – wszystko to poruszyło we mnie czułą strunę. Mój umysł pracował na najwyższych obrotach. Jakbym ujrzał nagle własną przyszłość i przyszłość Starbucksa, który w tamtym czasie sprzedawał tylko kawę mieloną i ziarnistą do przyrządzenia w domu. Nie serwował żadnych napojów”.
Po powrocie do Stanów Schultz z trudem przekonał szefów Starbucksa, by otworzyć kawiarnię. Choć prosperowała dobrze, została zamknięta – przełożeni Schultza tłumaczyli, że biznes restauracyjny ich nie interesuje. Schultz nie dał za wygraną. W 1986 roku opuścił Starbucksa, zebrał fundusze od inwestorów i założył własną firmę, którą na cześć mediolańskiego dziennika nazwał Il Giornale. Pierwszą kawiarnię otworzył w najwyższym biurowcu w Seattle. Aby zmniejszyć koszty, sam często stawał za ladą. Parzył espresso, spieniał mleko. Biła od niego niezwykła pewność siebie. Był przekonany, że to, co robi, ma sens, i wierzył, że odniesie sukces.
Okazja nadarzyła się 16 miesięcy później. Właściciele Starbucksa postanowili sprzedać firmę. Schultz ponownie dokonał niemożliwego – w krótkim czasie zebrał od inwestorów prawie cztery miliony dolarów, stoczył zażartą walkę z innym kupcem i dopiął swego. Miał 34 lata, stu pracowników i apetyt na dużo więcej. Przyznaje, że chciał nie tylko zbudować markę znaną w całym kraju, ale przede wszystkim podnieść jakość kawy w Ameryce i zmienić kulturę jej picia. Marzył o firmie z duszą. O sieci kawiarni, w których ludzie będą zwracać uwagę na to, co piją, i przesiadywać godzinami, gawędząc z obsługą, spotykając się ze znajomymi, czytając gazety. Wierzył, że jeśli stworzy w kawiarniach przyjazny klimat, klienci przywiążą się do tych miejsc i będą wracać.
Postanowił zachować nazwę Starbucks – pochodzącą od nazwiska pierwszego oficera na statku wielorybniczym Pequod z „MobyDicka” – bo jego zdaniem ma w sobie coś znajomego i tajemniczego zarazem. Ponownie zawierzył przeczuciu i zdecydował, że firma znana jako Il Giornale będzie się nazywać Starbucks.
Starbucks się dławi
Dzięki znakomitej kawie firma wyrobiła sobie na rynku renomę. Model funkcjonowania Schultz zapożyczył z McDonalds’a, jednak – w przeciwieństwie do słynnej sieci restauracji – nigdy nie zdecydował się na franszyzę. Nie wierzył, że można zachować „duszę”, nie będąc właścicielem lokali. W 2000 roku miał już 2600 kawiarni w 13 krajach i dochód prawie dwóch miliardów dolarów rocznie. Mimo to czuł się przygnębiony. Darzył Starbucksa uczuciem, ale w związek wkradła się nuda. Odejście z firmy nie wchodziło w grę. Odsunął się więc od kierowania nią na co dzień. Jego miejsce zajął Orin C. Smith, a on poświęcił się rynkom zagranicznym. Wkrótce powstały kawiarnie Starbucksa w Dubaju i Hongkongu, w Arabii Saudyjskiej i Australii, w Paryżu, na Bahamach, w Brazylii, Egipcie, Irlandii, Jordanii, Irlandii Północnej i Rumunii.
Tymczasem w USA Starbucks trafił do sieci hotelowych, supermarketów i księgarni. Był po prostu wszędzie. By jeszcze zwiększyć zyski, w kawiarniach zaczęto sprzedawać płyty CD i książki, firma zajęła się nawet produkcją własnych nagrań i filmów, postrzegając siebie w roli trendsettera. Gdzieś w tej pogoni za zyskiem zaczęła się jednak rozmieniać na drobne, tracić swoją tożsamość. Na efekty nie trzeba było długo czekać.
W 2007 roku akcje firmy spadły o 42 proc. „Wpadliśmy w straszliwy kołowrót, w którym liczy się tylko szybkość sprzedaży, a nie to, co sprzedajemy. Każdego dnia otwieraliśmy przynajmniej sześć nowych kawiarni, a z każdym kwartałem nasi ludzie znajdowali się pod coraz większą presją, by przekroczyć wyniki sprzedaży z poprzednich lat” – bił się w piersi Schultz. Zdał sobie sprawę, że wejście w przemysł rozrywkowy było błędem. „Zachłysnęliśmy się osiągnięciami firmy, co przyniosło zgubne efekty. Nie zdołaliśmy zauważyć własnych słabości. Nie szkoliliśmy należycie świeżo zatrudnionych baristów. Z upływem czasu entuzjazm wyparował, a w jego miejsce pojawiło się poczucie, że sukces nam się po prostu należy. Pewność siebie przekształciła się w arogancję”.
Jak na kochającego ojca przystało, Howard Schultz nie mógł bezczynnie patrzeć, jak jego dziecko słabnie. Nie miał doświadczenia w kierowaniu firmą, która właśnie przechodzi transformację – potrafił tylko budować, stwarzać i kreować. Odszedł więc z zarządu DreamWorks i Ebay, żeby ponownie stanąć na czele Starbucksa i wyprowadzić go na prostą.
Kąpiel w kawie
Jednym z elementów strategii naprawczej była poprawa jakości przyrządzanej kawy. „Rozważyliśmy wszystkie możliwości. Jedynym sposobem na przeszkolenie całego personelu do marca jest zamknięcie naszych lokali, i to wszystkich naraz” – usłyszał Schultz od swojego zespołu. To był śmiały pomysł, nikt jeszcze nie zdecydował się na coś takiego. Wiedział, że jego firma straci przez to kilka milionów dolarów, konkurencja obróci całą sytuację na własną korzyść, media zgotują mu piekło, a akcje firmy polecą jeszcze bardziej, bowiem wszyscy odbiorą to jako przyznanie się do tego, że Starbucks nie jest już tak dobry jak kiedyś.
Schultz jednak znowu poczuł, że musi zaryzykować. Pogrążanie firmy idącej na dno jest oczywiście nielogiczne, ale by pójść naprzód, czasem trzeba najpierw zrobić krok w tył. Był luty 2008 roku. W pewien wtorek o godz. 17.30 klienci w całych Stanach Zjednoczonych zostali poproszeni o opuszczenie kawiarni, drzwi zamknięto. W środku 135 000 baristów oglądało film, który został rozesłany do wszystkich 7100 lokali wraz z odtwarzaczami DVD: „Jeśli nalejemy espresso zbyt szybko, z prędkością wody płynącej z kranu, jego smak będzie słaby, a konsystencja wodnista. Gdy espresso nalewa się zbyt wolno, oznacza to, że ziarna są zbyt drob-no zmielone i jego smak będzie gorzki. Idealne espresso przypomina miód lejący się z łyżeczki. Jest gęste i ma słodko-karmelowy smak”. Dalej było o właściwej temperaturze i konsystencji spienianego mleka i o tym, że trzeba skończyć ze złymi nawykami i wrócić do najlepszych wzorców.
Tymczasem pod zamkniętymi drzwiami kawiarni kłębili się zdezorientowani klienci i dziennikarze. „Świat bez Starbucksa?”, „Starbucks zamknięty – czy ludzie to zniosą?” – krzyczały nagłówki gazet. Firmy nie oszczędzili nawet satyrycy. „Obejrzałem program Stephena Colberta z prześmiewczym materiałem reporterskim o trzech pełnych udręki godzinach, które spędził bez choćby kapki kofeiny, a które zakończyły się kąpielą w strumieniach kawy z pianką i cynamonem. Po raz pierwszy od wielu miesięcy śmiałem się jak wariat” – wspomina Schultz. Tak jak się tego spodziewał, ten śmiały ruch sporo go kosztował – sześć milionów dolarów. Komentatorzy ogłosili, że przyznawszy się do problemów, na zawsze zaszkodził marce Starbucks. On był jednak pewien, że postąpił słusznie.
Okazało się, że zamknięcie lokali miało symboliczną wymowę. „Był to pierwszy krok do odbudowania zaufania, które mocno nadszarpnęliśmy przez te lata, gdy goniliśmy tylko za zyskiem. To zuchwałe posunięcie, którego bronię do dziś, stanowiło wyraźny sygnał, że Starbucks odzyskał pewność siebie” – mówi dziś Schultz. Jednak trzygodzinny kurs nie mógł rozwiązać wszystkich problemów. Rozpoczęła się batalia o przetrwanie. Przygotowywał się do tego przez cały rok, a o tym, jak ratował firmę, napisał wraz z Joanne Gordon książkę pt. „Starbucks. Sztuka wyciągania wniosków z porażek, czyli rewolucyjny przepis Schultza na wielki sukces”, która właśnie ukazała się w Polsce.
Trzecie miejsce
W tym czasie na świecie wybuchła rewolucja cyfrowa, która bardzo pomogła firmie. Za sprawą mobilnego internetu, laptopów i smartfonów ludzie nie byli już przykuci do biurek i kabli – mogli opuścić biura i domy, by uczyć się, pracować czy po prostu spędzać czas, nie tracąc kontaktu ze światem. Potrzebowali przyjaznej przestrzeni, w której na wygodnych sofach i pufach będą mogli – korzystając z darmowego internetu – surfować po sieci, rozmawiać na czacie, podpatrywać znajomych na Facebooku, pokazywać sobie filmy na YouTube, pracować, spotykać się z klientami, odrabiać lekcje. Taki azyl znaleźli w kawiarniach Starbucksa – były na każdym rogu, można było w nich przesiadywać godzinami bez obawy, że zostanie się wyproszonym. Upierając się przed laty przy idei stworzenia takich kafejek, Schultz po raz kolejny wykazał się niezwykłą intuicją. Stał się prekursorem idei tzw. trzeciego miejsca (pierwszym i podstawowym jest dom, drugim praca). To przestrzeń publiczna, a zarazem indywidualna, znajdująca się między domem a pracą, gdzie można spotkać się z innymi, ale i pobyć samemu. Dziś takich miejsc nie brakuje, ale pierwszy był Starbucks.
„Gdy następnym razem będziecie przechodzić obok kawiarni, zajrzyjcie do środka. Przyjrzyjcie się, jak różnorodni ludzie tam się znajdują. Kobiety z dziećmi i biznesmeni. Studenci zatopieni w książkach. Roześmiane nastolatki. Pary pogrążone w rozmowie. Emeryci czytający gazety. Mnóstwo ludzi z laptopami, surfujących po sieci, czytających i piszących książki, blogi, biznesplany, podania o pracę, e-maile, rozmawiających przez komunikatory i wysyłających SMS-y… Ile z tych osób – stukających zawzięcie w klawiatury lub zapisujących pomysły na serwetkach – może pracuje właśnie nad stworzeniem następcy Google’a, Amazona lub Facebooka? Ilu pisze książkę lub komponuje muzykę? A może ktoś z nich zakochuje się właśnie w siedzącej obok osobie? Albo poznaje nowego przyjaciela?”. Howard Schultz – podobnie jak twórcy Google, Apple, Microsoftu czy Facebooka – zmienił naszą rzeczywistość. Każdy z nich stworzył inny element układanki, ale wszyscy trafili na listę „100 najbardziej wpływowych ludzi świata” magazynu „Time”.