ROBERT RIENT: Pierwsza w Polsce zdobyłaś tytuł certyfikowanej analityczki transakcyjnej w dziedzinie organizacji. Jakie to uczucie?

JOANNA GOSK: Dużo ekscytacji, bo zajmuję się analizą transakcyjną od ponad dwunastu lat. Po egzaminie radość, zadowolenie, ulga, ale też trochę smutku, że pewna droga się skończyła. Spotkałam na niej wielu niezwykłych i wartościowych ludzi z całej Europy. Przede mną jeszcze zdobycie tytułu superwizorki. Miałam do wyboru ścieżkę psychoterapii, edukacji, doradztwa albo organizacji, wybrałam tę ostatnią.

R.R.: Dlaczego?

J.G.: Uśmiecham się, bo to było pierwsze pytanie, które usłyszałam na egzaminie we Francji. W Polsce
wiele osób pracujących jako konsultanci z organizacjami skończyło psychologię tak jak ja lub podobne kierunki studiów. W Europie tę funkcję pełnią zazwyczaj menedżerowie, pracownicy IT, inżynierowie. Przez wiele lat pracowałam z młodzieżą i dorosłymi, prowadząc grupy ogólnorozwojowe. Wciąż szkolę, ale to połowa mojej pracy. Zdecydowanie bardziej pociąga mnie wsparcie w konstruowaniu zespołów, analiza procesów psychologicznych w organizacjach, analiza gier toczących się między pracownikami i menedżerami, towarzyszenie organizacjom w procesach zmiany oraz indywidualna praca z szefami. Klienci zgłaszają konkretne zapotrzebowanie dotyczące pomocy w rozwiązaniu konfliktu, czasami informują, że panuje zła atmosfera albo nie udaje się zrealizować wyznaczonych planów.

R.R.: W co najczęściej ludzie grają w organizacjach?

J.G.: Dużą popularnością cieszy się gra „Tu cię mam”. Jedna osoba podkłada się jakimś działaniem, np. nie wysyła czegoś na czas albo popełnia inny, zwykle drobny błąd. Druga mówi wtedy: tu cię mam, nie jesteś taki dokładny, zaangażowany albo skrupulatny, jak mówiłeś. Zazwyczaj słowa te trafiają do osoby, która kreuje się na efektywną, wydajną, próbuje roztaczać wokół siebie taką atmosferę.  Najczęściej jedna osoba gra w „tu cię mam”, a druga w „kopnij mnie” – nieświadomie stwarza pretekst do bycia przyłapanym. Żeby zagrać, potrzebujemy minimum dwóch osób, z których każda może grać w swoją grę. Osoby, ale czasem także organizacje, mają swoje ulubione gry.

R.R.: Dlaczego gramy?

J.G.: Bo mamy słabe punkty, którymi są niezaspokojone potrzeby albo pragnienia bycia zauważonym, docenionym, ale też chęć potwierdzenia własnych przekonań. Poprzez te punkty inicjujemy określoną grę lub dajemy się w nią złapać, bo w niej ukryta jest nadzieja na zaspokojenie. Gra to niezdarny sposób wchodzenia w relacje. Gramy z osobami, na których w jakiś sposób nam zależy – na ich opinii, zdaniu, uwadze. Gdy jestem zależny od kogoś i nie mogę o wszystkim rozmawiać wprost, wtedy często zaczynam grać, by być potencjalnie bliżej.

Intymność – a w organizacjach raczej bliskość – pozwala najlepiej i najpełniej zaspokoić swoje potrzeby, ale to nie jest proste, bo trzeba zaryzykować, odsłonić się. Gry zaspokajają niektóre potrzeby, ale w ograniczonym stopniu, poza tym pozwalają być zauważonym, otrzymać znaki rozpoznania.

R.R.: Co to takiego?

J.G.: Znak rozpoznania to sposób pokazania drugiej osobie: widzę cię, zauważam, jaki jesteś, co robisz. Znaki rozpoznania mogą być sycące i brzmieć: lubię z tobą pracować, szanuję, dostrzegam. Mogą przybierać również formę krytyki: źle to zrobiłeś, popraw się, co się z tobą dzieje, nie liczysz się dla mnie. Lepiej być źle zauważonym niż wcale, także w organizacjach. Pracownicy, ale także menedżerowie domagają się znaków rozpoznania.

R.R.: Kiedy ludzie pracujący w organizacji najczęściej zaczynają grać?

J.G.: W czasie rozwoju zespołu, gdy ludzie się różnicują,  albo gdy pojawia się wiele napięcia, frustracji, presji. Zadaniem menedżera jest zauważanie gier, obserwowanie, czy nie nasilają się do poziomu, na którym utrudniają wykonywanie zadań. Część nadgorliwych menedżerów próbuje zatrzymać wszystkie toczące się gry, to nie jest potrzebne, bo na pewnym poziomie dają one ujście emocjom,
pozwalają rozpoznać siebie nawzajem w grupie, a nawet zbliżyć, albo są pretekstem do przejścia do komunikacji bardziej wprost. Jeśli jednak menedżer widzi, że w jego zespole przybywa gier, dobrze, by zastanowił się, dlaczego tak się dzieje, jaka niezaspokojona potrzeba za nimi stoi.

R.R.: Co się dzieje, gdy dochodzi do nasilenia gier?

J.G.: Są trzy stopnie. Pierwszy poziom gier kończy się nieprzyjemnymi emocjami przeżywanymi po obu
stronach, zwanymi w analizie transakcyjnej wypłatą, ale pozwala wrócić ludziom do swoich zdań, osobistego życia. Przez pewien czas mogą odczuwać dyskomfort i sporo myśleć o stoczonej grze, obrazić się, plotkować na papierosie o kimś z zespołu, ale to mija. Na drugim poziomie dochodzi do zachowań, które nie są społecznie akceptowane, np. krzyczenia na kogoś, trzaskania drzwiami, rzucenia jakimś przedmiotem albo skrytykowania czyjejś pracy w druzgocący sposób, tak że wszyscy,
którzy słyszą ową krytykę, czują się nieswojo. Na tym poziomie konsekwencje mogą trwać długimi dniami i wiążą się z przeżywaniem wstydu. Najbardziej jednak niebezpieczny jest trzeci poziom, na którym gry kończą się np. w sądzie pracy, gdy dochodzi do mobbingu i nadużyć. Takie gry mogą kończyć się także chorobą, czasami nieszczęśliwymi wypadkami.