W przypadku mebla zaatakowanego przez korniki możemy zauważyć jedynie małe otworki na powierzchni i sypiącą się z nich świeżą czystą mączkę drzewną. Ze wstydem jest podobnie. Dostrzegamy palący rumieniec na twarzy, spuszczone oczy, przełykanie śliny, bo słowa więzną w gardle. A co się za tym kryje? Złość, frustracja, żal, poczucie bezsilności…
Wstyd jest egalitarny. Wstydzą się wszyscy. Że są za wysocy albo za niscy, za chudzi albo zbyt otyli, niezamożni albo że nadto się wzbogacili, że są niedostatecznie wykształceni albo że są zbyt inteligentni. Wstydzimy się w cichości i samotności. Powiedzenie głośno o własnym wstydzie jest pierwszym krokiem do rozbrojenia go.
Jesteśmy ludźmi
Tym bardziej milczy się na temat wstydu w biznesie, bo przyznać się do wstydu w pracy to… niewyobrażalny wstyd. Biznes zarezerwowany jest dla profesjonalizmu, statystyk i wyników i nie ma w nim miejsca dla emocji i słabości. Pokaż mi swoje wyniki z ostatniego miesiąca, a powiem ci, jakim pracownikiem jesteś – zdają się mówić szefowie większości firm.
– Ludzie borykają się z tym, w jaki sposób mierzyć swoją wartość – mówi Michał Kubik, trener i coach. – Teoretycznie można by powiedzieć, że nasza wartość nie musi być w ogóle mierzona, bo jesteśmy ludźmi i to powinno wystarczyć. Każdy w jakiś sposób jest cenny. Niestety organizacje oczekują wyników, ale czy świadczą one o naszej jednostkowej wartości? Znam ludzi, którzy osiągają świetne rezultaty, a przy tym mają niskie poczucie wartości. Pracowałem kiedyś z dziewczyną, która przyniosła bankowi taki zysk, że jej szefowa osobiście jechała przez pół Polski, żeby jej pogratulować. A kilka miesięcy później ta dziewczyna odeszła z firmy, bo czuła kompletną pustkę i bezsens tego, co robi. Wysoki wynik w pracy nie tylko nie wpłynął na podniesienie poziomu poczucia jej wartości, a wręcz przyczynił się do jego obniżenia.
W książce „Oblicza Umysłu. Ucząc się kreatywności” Ken Robinson pisze: „Jakkolwiek trafna może się wydawać metafora maszyny w przypadku produkcji przemysłowej, to organizacje tworzone przez człowieka nie są żadnymi mechanizmami, a ludzie nie stanowią ich elementów. Istoty ludzkie mają swoje systemy wartości i uczucia, spostrzeżenia i opinie, motywacje i życiorysy, podczas gdy koła zębate ich nie mają. Organizacja to nie żaden zakład ani biurowiec, w którym się pracuje, lecz pracujący w nich wzajemnie powiązani ze sobą ludzie.
Biznes już dawno stracił ludzką twarz. Firmy i ich szefów mało obchodzi poczucie wartości pracowników. Tym bardziej ujmuje publiczne wzruszenie kanadyjskiego premiera Justina Trudeau, który ronił łzy, przepraszając za przemoc, śmierć i przestępstwa seksualne, których od końca XIX wieku do 1970 roku dopuszczano się wobec 150 tysięcy dzieci i młodzieży należących do ludów tubylczych Kanady. Przywódca rządu nie wstydził się płakać przed kamerami. Tymczasem w Polsce mężczyźni nie płaczą i nie przyznają się do błędów, bo nie dają sobie prawa do ich popełniania.
Menedżer zatrudniony w rodzimej firmie, mający pod sobą zespół ludzi, wstydził się sytuacji, w jakiej postawili go dyrektorzy. Zarząd co chwila zmieniał zdanie na temat restrukturyzacji przedsiębiorstwa, a on co chwila te nowe wiadomości musiał przekazywać podwładnym. „Czułem się jak idiota i niestabilny szef, kompletnie niewiarygodny – opowiadał. – Raz mówiłem im jedno, raz drugie”. Zachęcony przez znajomą, żeby szczerze powiedział swoim ludziom, jak się czuje w tej sytuacji, w pierwszej chwili zaoponował, twierdząc, że szef musi być ostoją zespołu, musi być stabilny i musi pokazywać, że wie, co robi. Po kilkunastu dniach zaryzykował jednak i ogłosił pracownikom, że czuje się tak samo niepewny, skołowany i sfrustrowany jak oni. Jaka była ich reakcja? „Bardzo przychylna. Co więcej, nagle poczułem się jak członek tego zespołu, a nie jak ktoś nad nim. Od tego momentu dużo lepiej zaczęło nam się pracować a kolejne informacje na temat zmiany w restrukturyzacji obracaliśmy w żart”.
Zaczyna się od szkoły„Wstyd karmi lęk – pisze Brené Brown, amerykańska psycholog, badaczka wstydu, w książce „Z wielką odwagą”. – Osłabia naszą tolerancję wrażliwości, zabijając w ten sposób zaangażowanie, innowacyjność, kreatywność, produktywność i zaufanie. Co gorsza, jeśli nie wiemy, czego szukamy, wstyd może spustoszyć nasze organizacje, zanim dostrzeżemy choćby jedną widomą oznakę problemu”. A wstyd nie jest łatwo dostrzegalny. Nie wystarczy spacer po biurze, żeby go namierzyć i unicestwić. Gdzie zatem się kryje?
W zasadzie każdy z nas, przychodząc do pracy, już jest podszyty wstydem. Tak nas wychowano, tego uczono nas w szkole. Dowód? 85 proc. kobiet i mężczyzn uczestniczących w badaniach Brené Brown miało w pamięci wydarzenie ze szkoły, w którym czuli się zawstydzeni do tego stopnia, że zmieniło to sposób, w jaki postrzegali siebie jako uczniów. Jedna z uczennic szkoły średniej, której wtórowała reszta klasy, mówiła: „Są takie momenty, w których możesz zadawać pytania lub dzielić się własnymi pomysłami, lecz jeśli masz nauczyciela, któremu się to nie podoba, albo dzieciaki w klasie nabijają się z tych, którzy to robią, to robi się nieprzyjemnie. Sądzę, że większość z nas przekonuje się po prostu, że najlepiej spuścić głowę i zamknąć buzię na kłódkę, a wtedy stopnie będą wyższe”. W biznesie mechanizm jest dokładnie ten sam – spuszczona głowa i zasznurowane usta.
Konsekwencją wstydu w pracy jest niezgłaszanie własnych pomysłów, nieraportowanie błędów na czas, nieprzyznawanie się, że nie zrozumiało się polecenia. Wstyd chowa się za lękiem czy obawą, że to, co powiemy, np. na zebraniu, będzie głupie i zostaniemy źle odebrani. Działa jak cichy zabójca.
Nie da się dokładnie wyliczyć strat, które firmy ponoszą z tytułu jego ukrytej obecności, choćby dlatego, że zaliczają się do nich utracone korzyści. „Prowadziłem kiedyś warsztaty, w których uczestniczył mężczyzna pracujący w firmie transportowej – opowiada Tomasz Bagiński, trener i konsultant biznesowy. – Zauważył, że pewien sposób ustawienia rozkładów jazdy powoduje, że firma traci pasażerów. Zgłosił to przełożonym, ale został wyśmiany. Przypomniano mu, że wszystkie projekty rozkładów jazdy są zatwierdzane, więc o pomyłce nie może być mowy.
Zniechęcony i dotknięty więcej nie próbował się wtrącać. Półtora roku później zmienili się dyrektorzy. Zgłosił im swoje spostrzeżenia, te same co poprzedniej ekipie, a oni przyznali mu rację. Wdrożono zmiany, ale przez kilkanaście miesięcy firma ponosiła realne straty.
„Takie sytuacje w sekundę zabijają w ludziach chęć wychodzenia z niestandardowymi pomysłami i rozwiązaniami” – dodaje Joanna Chmura, psycholog i trenerka. Sama spotkała się z podobną sytuacją. Jej klient pracował w branży IT. Swojemu przełożonemu zaproponował pewne usprawnienia systemu. W odpowiedzi usłyszał, że „nie on jest od kierowania i wymyślania”… „Pracując w dziale HR, gdzie rekrutowałam ludzi do pracy, widziałam, z jaką werwą i zapałem przychodzą do nowej pracy, traktując ją jak przygodę – kontynuuje Chmura. – A z czasem ten zapał stygł. Na to składa się oczywiście wiele czynników, ale szefowie mają w tym swój duży udział, bo jeśli raz, drugi, trzeci zgaszą swojego pracownika, odmawiając mu realizacji pomysłu, do czego mają prawo, ale zrobią to w taki sposób, że podwładny poczuje się zawstydzony zamiast doceniony, to on przestanie wychodzić z inicjatywą, a po jakimś czasie najprawdopodobniej zmieni pracę.
I to jest jedna z ważniejszych informacji – ludzie najczęściej odchodzą do nowych firm z powodu swoich zwierzchników. A dowodem na to jest grupa ludzi pracujących w przedsiębiorstwie, dla którego robiłam warsztaty. Byli zatrudnieni od 12 do 13 lat i pół żartem, pół serio mówili, że praca w tej korporacji nie jest ani szczególnie pasjonująca, ani rozwijająca, ale ich szef jest świetny i nie chcą go zamieniać na żadnego innego. Dlatego też często mówię, że jaki szef, taki zespół”.
Strach złym doradcą
Dobry szef nigdy nie powie swoim pracownikom zdania, które usłyszał wspomniany chłopak z IT. Nie „zmotywuje” ich także, pytając: „Czy tylko na to was stać?” albo „Czy myślicie, że to odpowiada standardom naszej firmy?”. „Najbardziej szkodliwym i zawstydzającym komunikatem jest komunikat zawoalowany, każący zgadywać, co takiego zrobiło się źle – mówi Tomasz Bagiński. – Ludziom, nawet na bardzo wysokich stanowiskach, kiedy słyszą coś takiego, odbiera mowę i nie wiedzą, jak zareagować”. Jak zatem odbić piłeczkę w takiej sytuacji? „Można dopytać adresata takiego zdania, co konkretnie ma na myśli. Do jakiej sytuacji czy zdarzenia nawiązuje. W ten sposób mobilizujemy drugą osobę, żeby odniosła się do faktów – kontynuuje Bagiński. – Drugi sposób to próba empatyzowania i usłyszenia tego, co się do nas mówi, czyli na pytanie »czy myślisz, że to odpowiada standardom naszej firmy?« odpowiadamy: »słyszę, że masz pewne zastrzeżenia, że coś ci się nie podoba, czy możesz doprecyzować, co masz na myśli?«. Żadna z tych reakcji nie jest atakująca ani nie prowokuje sporu, ale taka komunikacja wymaga treningu, żeby nie zapaść się w sobie i mieć odwagę odpowiedzieć”.
Informacja zwrotna zawsze powinna dotyczyć zachowania, a nie osoby. Jest różnica: czy powiemy komuś, że „popełnił błąd”, czy, że „jest błędem”. I choć pozornie motywujące pytanie: „Czy tylko na to cię stać?” może brzmieć jak wyzwanie, to trzeba pamiętać, że nie dla wszystkich wyzwania są motywujące, nie mówiąc o tym, że dla każdego co innego będzie wyzwaniem.
Jeżeli wykonujemy zadania w pracy wyłącznie motywowani strachem, wstydząc się zadbać o własne granice, to każdego dnia będziemy ponosić ogromne koszty, czując narastające wypalenie, apatię, co finalnie może prowadzić do depresji.
„Byłem kiedyś coachem pewnego chłopaka, który zajmował się projektami z zakresu rekrutacji do międzynarodowych projektów i w trakcie naszych sesji odkrył, że swoje zadania w pracy często wykonuje z poziomu strachu – opowiada Michał Kubik. – Pozwalał na to, żeby szef przychodził do niego o godzinie 15, prosząc go o przygotowanie zestawienia, na co potrzebował 5–7 godzin i co oznaczało, że musi pozostać w pracy do godziny 20 albo 22. Wstydził się powiedzieć, że nie może zostać po godzinach.
Kiedy uświadomił sobie, co nim kieruje, i następnym razem szef poprosił go o podobną rzecz, czuł ogromną satysfakcję odpowiadając, że źle się czuje z tym, że dostaje od niego tuż przed wyjściem z pracy polecenia, których wykonanie zajmuje kilka godzin. Dodał, że umówił się ze swoją dziewczyną na kolację, więc nie ma możliwości zająć się tym tego dnia, ale chętnie usiądzie do zadania nazajutrz, zaraz po przyjściu do pracy. Szefa w pierwszej chwili zamurowało, ale finalnie nabrał do niego ogromnego szacunku. Nie chodzi o to, żeby się buntować, ale o to, żeby umieć stawiać granice.
Dla tego chłopaka najważniejsze było to, żeby uwolnić się od nieustającego lęku w pracy, który nie tylko odbierał mu radość i satysfakcję, ale też czynił go mniej efektywnym”.
Co nas zawstydza?
Istotna jest także uważność rozumiana w tym wypadku jako świadomość tego, co się ze mną dzieje w określonych sytuacjach. Jeśli na przykład sprzedawcy pracujący w call center przez kilka godzin słyszą trzaskające słuchawki poprzedzone mniej lub bardziej uprzejmym „Nie, dziękuję”, to mają prawo czuć się sfrustrowani i smutni, bo w jakimś sensie doświadczają odrzucenia. I kiedy zdarzy im się być opryskliwym w stosunku do współpracowników, to przyda im się świadomość własnych emocji. Dobrze, żeby wiedzieli, co ich sprowokowało, bo kiedy dojdzie do sytuacji konfliktowej, wstyd nie zatrzyma ich przed konfrontacją i będą mieć odwagę, żeby wyjaśnić własne zachowanie i przeprosić. Uważność przydaje się także do wychwycenia okoliczności, w których czujemy się zawstydzeni, np. w obecności silnych osobowości, autorytetów czy osób obcych. Świadomość pozwala nam zapanować nad uczuciami.
Gdyby zastanowić się, jakie korzyści płyną z zarządzania wstydem i idącym z nim pod rękę strachem, w pierwszej chwili można powiedzieć, że z pozycji siły łatwiej się zarządza. Tylko że to, co przy okazji osiągniemy, to zablokowanie kreatywnego potencjału w ludziach. Nikt, kto się boi, nie będzie wychylać się z pomysłami, narażając się na bycie ocenionym.
„Najgorsza dla ludzi jest niewiedza, co właściwie jest oceniane – czy sam pomysł, a może sposób, w jaki mówimy, a może to, jak tego dnia wyglądamy – mówi Aneta Wrona, trenerka wystąpień publicznych. – Jeśli chcemy przedstawić swój pomysł na zebraniu pracowników albo szefowi, warto ułożyć sobie w głowie to, co mamy do powiedzenia. Trzeba też pamiętać o celu, który chcemy osiągnąć, i dobrze jest sobie to wcześniej napisać, najlepiej odręcznie, bo wtedy lepiej zapamiętujemy. Następnie przeczytajmy sobie głośno tekst i powiedzmy go komuś – partnerce czy partnerowi albo znajomym – i poprośmy o ocenę, czy jesteśmy przekonujący. Możemy też się nagrać i sami odsłuchać, jak wypadliśmy. I pamiętajmy, że ludzie, do których mówimy, nie są nastawieni do nas krytycznie. Publiczność zwykle ma stosunek neutralny bądź pozytywny, tym bardziej jeśli są to znajomi z pracy”.
Wstydzimy się swojej wrażliwości, bo odczytujemy ją jako słabość. Boimy się ją pokazać, bo to jak odsłonięcie miękkiego brzuszka, w który łatwo boleśnie uderzyć. Menedżerowie, przedsiębiorcy, prezesi często postrzegają i odczuwają wrażliwość jako uciążliwość. Tymczasem Brené Brown zaprzecza temu i pisze, że wrażliwość nie ma nic wspólnego ze słabością. Twierdzi ponadto, że bez wrażliwości nie można żyć pełną piersią i tym samym nie można odnosić sukcesów w pracy.
Podczas TED Talk, stając w kontrze do tych, którzy biznes widzą wyłącznie przez pryzmat wyników, powiedziała, że wrażliwość to matka innowacyjności, kreatywności i zmiany, a antidotum na wstyd jest empatia, dla której musi znaleźć się miejsce także w pracy. I niech potwierdzeniem będą słowa Gay Gaddis, założycielki i właścicielki firmy specjalizującej się w innowacyjnych kampaniach marketingowych: „Gdy odcinamy się od wrażliwości, odcinamy się od możliwości”.