Anita Szarlik: Prawo Petera mówi, że awansujemy do progu swojej niekompetencji. Zostając po raz pierwszy menedżerami, tak naprawdę nie mamy więc pojęcia, na czym ta praca polega. 

Joanna Heidtman: A skąd mielibyśmy wiedzieć? Nikt nie rodzi się menedżerem. Tego trzeba się nauczyć, rozwinąć. I dotyczy to także tych do tej pory najlepszych. Weźmy specjalistów w jakiejś branży, którzy dostali awans właśnie dlatego, że byli w czymś „the best”. Najlepiej projektowali domy, najlepiej liczyli, robili zestawienia, pisali najlepsze reportaże. Wciąż chcą być najlepsi w swojej dziedzinie. I to jest błąd.

Błąd? 

- Bo teraz mają być przede wszystkim dobrymi menedżerami. Z tego będą rozliczani. Teraz ich zadaniem jest kierowanie ludźmi i doprowadzanie wspólnych zadań do końca. A to nie wszystkim wychodzi! Okazuje się, że ci najlepsi inżynierowie, finansiści, dziennikarze nie potrafią przekazać zadań innym, uważając, że i tak wykonają je lepiej. Nie potrafią motywować swoich pracowników, zakładając, że wszystkich nakręca to samo co ich, ani określać priorytetów dla zespołu, bo do tej pory robili to tylko dla siebie. Na dodatek gonią terminy, mnożą się zadania. Świeżo awansowani menedżerowie czują, że coś szwankuje. Często sami widzą, że sobie nie radzą. 

Boją się, że za chwilę zobaczą to też inni, na przykład szef. I cofnie awans. 

- Dlatego nie ma co czekać na „piękną katastrofę”. Lepiej nauczyć się tego, czego jeszcze nie potrafimy, uzyskać podpowiedzi, wskazówki. Gdzie? Na przykład na profesjonalnym szkoleniu, na którym otrzymamy podstawowe menedżerskie narzędzia. Oczywiście można się zapisać na wszystkie możliwe zajęcia, tak jak można prewencyjnie dla zdrowia łykać wszystkie witaminy i suplementy. Pewnie nie zaszkodzą, ale są kosztowne. Lepiej jest zacząć od dobrej diagnozy: co potrafię, czego nie umiem, czego dokładnie oczekuje ode mnie pracodawca, co mi się najbardziej przyda – teraz i w przyszłości. I skupić się na tym, czego najbardziej potrzebujemy i co naprawdę postawi nas na nogi w nowej menedżerskiej roli.

Łatwo powiedzieć, ale jak się samemu zbadać?

- Wiele firm ma wyraźnie nakreślony profil lidera. To zarys kompetencji, także tych miękkich, które powinien mieć menedżer. Zwykle są spisane, czasami trzeba o nie zapytać szefa czy dział HR. Ten ostatni powinien też służyć testami psychologicznymi, które pomogą nam się porównać z profilem idealnego menedżera. Dzięki temu zobaczymy, w których obszarach powinniśmy się podciągnąć czy rozwinąć. 

Jeśli mieliśmy szczęście i trafiliśmy do firmy, która z założenia inwestuje w pracowników, przejdziemy prawdopodobnie cały cykl szkoleń dla menedżerów. Będą dotyczyć konkretnych umiejętności – najczęściej komunikowania się, motywowania, mediowania, przeprowadzania przez zmiany. Zwykle program składa się z kilku modułów i trwa od czterech miesięcy do roku. I – jak wynika z mojego doświadczenia – jest to bardzo cenne. Nowe kompetencje są systematycznie rozwijane, utrwalają się.

Co robić, gdy jesteśmy rzuceni na głęboką wodę, ale nie dostajemy nawet jednej lekcji pływania?  

- Wiele zależy od naszego przełożonego. Jeśli jest właściwą osobą na właściwym miejscu, zostanie „sponsorem naszego rozwoju” w sensie materialnym i psychologicznym. Może zdecydować o  wysłaniu nas przez firmę na konkretne szkolenie, ale także sam stać się naszym coachem czy mentorem. Powinien wiedzieć, co według nas sprawia nam największe kłopoty, w czym potrzebujemy wsparcia kompetencyjnego. A także dać nam feedback, czyli informację zwrotną – powiedzieć, jak sam ocenia nasze pierwsze kroki. To może być nawet nieformalna rozmowa, ważne, żeby była szczera. 

Tak przyznać się do braków przed szefem?

- Ta zależność służbowa większość osób rzeczywiście blokuje. Boją się odsłonić, przyznać, że czegoś nie umieją. I szukają pomocy na własną rękę. Najczęściej zapisują się na przykład na szkolenia z budowania autorytetu, wywierania wpływu lub też uzupełniają wiedzę merytoryczną w obszarze, w którym pracują. Wydaje mi się jednak, że first time menedżerowie najbardziej potrzebują szkoleń z zarządzania swoją efektywnością i pracy z zespołem. Tego nie uczy polska szkoła – pracy z zespołem i w zespole. Nie podpowiada też, jak efektywnie uczyć się, pracować. A przecież są do tego techniki. 

Dużo uwagi poświęca się ostatnio  umiejętności budowania relacji w biznesie. Dla first-time menedżera to bardzo ważne – nie działa przecież w próżni. Rezultaty jego pracy zależą od umiejętności współpracy i jakości relacji z ludźmi w firmie i poza nią.