Anita Szarlik: Prawo Petera mówi, że awansujemy do progu swojej niekompetencji. Zostając po raz pierwszy menedżerami, tak naprawdę nie mamy więc pojęcia, na czym ta praca polega. 

Joanna Heidtman: A skąd mielibyśmy wiedzieć? Nikt nie rodzi się menedżerem. Tego trzeba się nauczyć, rozwinąć. I dotyczy to także tych do tej pory najlepszych. Weźmy specjalistów w jakiejś branży, którzy dostali awans właśnie dlatego, że byli w czymś „the best”. Najlepiej projektowali domy, najlepiej liczyli, robili zestawienia, pisali najlepsze reportaże. Wciąż chcą być najlepsi w swojej dziedzinie. I to jest błąd.

Błąd? 

- Bo teraz mają być przede wszystkim dobrymi menedżerami. Z tego będą rozliczani. Teraz ich zadaniem jest kierowanie ludźmi i doprowadzanie wspólnych zadań do końca. A to nie wszystkim wychodzi! Okazuje się, że ci najlepsi inżynierowie, finansiści, dziennikarze nie potrafią przekazać zadań innym, uważając, że i tak wykonają je lepiej. Nie potrafią motywować swoich pracowników, zakładając, że wszystkich nakręca to samo co ich, ani określać priorytetów dla zespołu, bo do tej pory robili to tylko dla siebie. Na dodatek gonią terminy, mnożą się zadania. Świeżo awansowani menedżerowie czują, że coś szwankuje. Często sami widzą, że sobie nie radzą. 

Boją się, że za chwilę zobaczą to też inni, na przykład szef. I cofnie awans. 

- Dlatego nie ma co czekać na „piękną katastrofę”. Lepiej nauczyć się tego, czego jeszcze nie potrafimy, uzyskać podpowiedzi, wskazówki. Gdzie? Na przykład na profesjonalnym szkoleniu, na którym otrzymamy podstawowe menedżerskie narzędzia. Oczywiście można się zapisać na wszystkie możliwe zajęcia, tak jak można prewencyjnie dla zdrowia łykać wszystkie witaminy i suplementy. Pewnie nie zaszkodzą, ale są kosztowne. Lepiej jest zacząć od dobrej diagnozy: co potrafię, czego nie umiem, czego dokładnie oczekuje ode mnie pracodawca, co mi się najbardziej przyda – teraz i w przyszłości. I skupić się na tym, czego najbardziej potrzebujemy i co naprawdę postawi nas na nogi w nowej menedżerskiej roli.

Łatwo powiedzieć, ale jak się samemu zbadać?

- Wiele firm ma wyraźnie nakreślony profil lidera. To zarys kompetencji, także tych miękkich, które powinien mieć menedżer. Zwykle są spisane, czasami trzeba o nie zapytać szefa czy dział HR. Ten ostatni powinien też służyć testami psychologicznymi, które pomogą nam się porównać z profilem idealnego menedżera. Dzięki temu zobaczymy, w których obszarach powinniśmy się podciągnąć czy rozwinąć. 

Jeśli mieliśmy szczęście i trafiliśmy do firmy, która z założenia inwestuje w pracowników, przejdziemy prawdopodobnie cały cykl szkoleń dla menedżerów. Będą dotyczyć konkretnych umiejętności – najczęściej komunikowania się, motywowania, mediowania, przeprowadzania przez zmiany. Zwykle program składa się z kilku modułów i trwa od czterech miesięcy do roku. I – jak wynika z mojego doświadczenia – jest to bardzo cenne. Nowe kompetencje są systematycznie rozwijane, utrwalają się.

Co robić, gdy jesteśmy rzuceni na głęboką wodę, ale nie dostajemy nawet jednej lekcji pływania?  

- Wiele zależy od naszego przełożonego. Jeśli jest właściwą osobą na właściwym miejscu, zostanie „sponsorem naszego rozwoju” w sensie materialnym i psychologicznym. Może zdecydować o  wysłaniu nas przez firmę na konkretne szkolenie, ale także sam stać się naszym coachem czy mentorem. Powinien wiedzieć, co według nas sprawia nam największe kłopoty, w czym potrzebujemy wsparcia kompetencyjnego. A także dać nam feedback, czyli informację zwrotną – powiedzieć, jak sam ocenia nasze pierwsze kroki. To może być nawet nieformalna rozmowa, ważne, żeby była szczera. 

Tak przyznać się do braków przed szefem?

- Ta zależność służbowa większość osób rzeczywiście blokuje. Boją się odsłonić, przyznać, że czegoś nie umieją. I szukają pomocy na własną rękę. Najczęściej zapisują się na przykład na szkolenia z budowania autorytetu, wywierania wpływu lub też uzupełniają wiedzę merytoryczną w obszarze, w którym pracują. Wydaje mi się jednak, że first time menedżerowie najbardziej potrzebują szkoleń z zarządzania swoją efektywnością i pracy z zespołem. Tego nie uczy polska szkoła – pracy z zespołem i w zespole. Nie podpowiada też, jak efektywnie uczyć się, pracować. A przecież są do tego techniki. 

Dużo uwagi poświęca się ostatnio  umiejętności budowania relacji w biznesie. Dla first-time menedżera to bardzo ważne – nie działa przecież w próżni. Rezultaty jego pracy zależą od umiejętności współpracy i jakości relacji z ludźmi w firmie i poza nią. 

No tak, ale jak sama pani powiedziała, trudno samego siebie zdiagnozować. i można trafić ze szkoleniem obok tarczy.

- Dlatego dobrze jest rozpocząć pracę nad swoim rozwojem od sesji z coachem. Wśród moich podopiecznych jest coraz więcej first-time menedżerów, którzy zjawiają się nie dlatego, że wysłał ich do mnie szef czy dział HR, ale że sami tego potrzebują. Coach stworzy z nami „mapę drogową” tego, nad czym warto pracować, na czym się skupić, i pomoże zdecydować, jakie szkolenia będą najbardziej przydatne. To nie znaczy, że wszystkie problemy zostaną od razu rozwiązane, ale zostaną nazwane, właściwie zdiagnozowane. A to już 90 proc. sukcesu. Coach pomoże też dobrać formę szkolenia do sposobu uczenia się „pierwszaka” – czy to poprzez poznawanie teorii i nabywanie wiedzy, czy przez rozwiązywanie konkretnych problemów. 

Jak wybrać szkolenie? 

- Niezłym pomysłem jest udanie się na szkolenie otwarte. Mamy tam osoby z różnych firm, które są w podobnej sytuacji, a więc mają zbliżone problemy. Kontakt z innymi menedżerami z podobnego szczebla pozwala łatwiej utożsamić się z nową rolą. 

Szkoleń jest mnóstwo.

- Uczestnicy najczęściej kierują się poleceniami innych osób, marką firmy szkoleniowej, czasem nazwiskami trenerów. Ja twierdzę jednak, że trzeba dokładnie przeczytać program. Sprawdzić, co nam się obiecuje, co po danym szkoleniu będziemy potrafili. Dobrze dopytać, jakimi metodami szkolenie będzie prowadzone - bardziej wykładowymi czy warsztatowymi. Tak jak powiedziałam wcześniej - dobranie odpowiedniego szkolenia do własnego stylu uczenia się to połowa sukcesu.

Należy unikać szkoleń, które obiecują zbyt wiele, np. że w ciągu dwudniowego kursu nauczymy się i jak motywować, i jak wywierać wpływ, i jak kreatywnie rozwiązywać problemy. Lepiej wybrać taki, który koncentruje się na rozwijaniu jednej, dwu kompetencji, ale na szkoleniu głęboko się nad nią pracuje. 

Jak długo powinno trwać?  

- Przynajmniej dwa dni. Pierwszego dnia oswajamy się z trenerem i grupą, weryfikujemy nasze przekonania, przygotowujemy się do zmiany nawyków. Drugi dzień to już ćwiczenie, utrwalanie nowych sposobów działania, bardziej efektywne uczenie się. Na jednodniowym szkoleniu też można wiele zrobić. Zwłaszcza na szkoleniach zamkniętych, w firmie, gdzie ludzie już się znają. Sam proces przebiega podobnie. Poranek to rozmrażanie przekonań i nawyków, po południu – uczenie się. 

Ile kosztuje takie szkolenie? 

- Szkolenia menedżerskie nie mogą być zbyt tanie i nie są. Wymagają ekspertów, dają konkretne narzędzia. Pojedyncze może kosztować kilkaset złotych, półroczny cykl – kilka tysięcy.

Jeśli mamy takie idealne  dla nas szkolenie, to może warto zgłosić się z nim do opornego do tej pory przełożonego i poprosić o dofinansowanie? 

- Oczywiście. Największy kłopot jest z tymi szefami, którzy sami się nie szkolą. Albo nie rozumieją, że istnieje taka potrzeba. Na szczęście większość z nich pojmuje język korzyści. Jeśli przekonamy przełożonych, że po tych zajęciach opanujemy kompetencje, które przełożą się na korzyści dla nich i dla firmy, powinno się udać. 

Pytać takiego opornego szefa o zdanie na swój temat?

- Wszyscy potrzebujemy do rozwoju informacji zwrotnej. I wszyscy się jej obawiamy. Zwykle bowiem narusza ona nasz wewnętrzny wizerunek. Ale o to właśnie chodzi. Wcześniej jest błogi stan nieświadomej niekompetencji. Nie wiem, że nie wiem. Przyjemnie, tyle tylko, że się nie rozwijamy. Cały proces uczenia się zaczyna się od momentu, który jest świadomą niekompetencją. Odkrywamy własne braki. To bardzo nieprzyjemne uczucie, niekomfortowe. Ale jeśli się z tym pogodzimy, to mamy szansę uczynić postęp. 

Na szkoleniu uczymy się na przykład, jak prowadzić zebranie albo jak organizować pracę w grupie.

- Wracamy po szkoleniu i z entuzjazmem neofity zaczynamy wszystko wprowadzać w życie. Najpierw wydaje nam się to trochę sztuczne. Wciąż na przykład nie mamy odruchu robienia notatek po zebraniu albo rozmawiania z pracownikami w określony sposób. Ale zmuszamy się do tego, stosujemy wyuczone na szkoleniu metody. To właśnie jest moment świadomej kompetencji. Najpierw będzie nas to trochę uwierać, ale nie należy się zbyt szybko poddawać. Bo po pół roku okazuje się, że to działa, sprawdza się, pracuje na naszą korzyść. A nam ta umiejętność wchodzi w krew, czyli jesteśmy nieświadomie kompetentni. Proces uczenia się w danym obszarze został zakończony.  

Działa w każdym przypadku?

- Szczerze? Dzielę menedżerów na samouków i nieuków (śmiech). Samo szkolenie może być świetne, ale to, czy będzie skuteczne, zależy już od samego uczestnika. I od tego, co zrobi z nowo nabytą wiedzą i umiejętnościami na miejscu, w firmie.