Akademia Przywództwa: Faza przejściowa

Aby zdobyć serca i umysły pracowników, trzeba umieć być i autorytarnym, i koncyliacyjnym, i analityczno-strategicznym, i do bólu praktycznym.

Biznesowy folwark to określenie budzące sprzeczne odczucia. Od czasu jednak, kiedy Edwin Bendyk zaczął popularyzować odkrycia socjologa Janusza Hryniewicza (którego badania ukazują dominujący wzór relacji i przywództwa w polskich firmach w takich właśnie kategoriach), nośna metafora przedostała się do języka konsultingu i szkoleń. Podjęli ją autorzy wartościowej pracy „Zespoły po polsku”, w której opisali zespoły projektowe z międzynarodowych wprawdzie, ale działających w Polsce firm, takich jak Danone, Intel, Nestle i Skanska.

Zespoły te przełamały schemat indywidualizmu i konserwatyzmu, typowy dla „folwarcznej kultury”, są to jednak przykłady wyjątkowe (najlepszy dowód, że zasłużyły na opisanie w książce). Z ręką na sercu musimy stwierdzić, że funkcjonowanie wielu prywatnych firm i zdecydowanej większości firm państwowych, a także organizacji ze świata kultury, zdrowia i edukacji ma niewiele wspólnego z partycypacją, demokracją, samodzielnością czy twórczością. I jednocześnie (ręka nadal na sercu) musimy zauważyć, że większość tych „folwarcznych” organizacji dobrze działa i – przynajmniej w świecie biznesu – osiąga solidne przychody i zyski.

Uprawniona jest nawet hipoteza, że dzięki władzy absolutnej właścicieli i prezesów oraz nieufności do wszelkich nowości polscy menedżerowie nie dali się wciągnąć w „innowacje finansowe”, które rozłożyły Wall Street. Z doświadczeń konsultingowych Values oraz sprawozdań już ponad stu absolwentów naszej Akademii Psychologii Przywództwa wynika, że system hierarchiczny, ze scentralizowanym ośrodkiem arbitralnych decyzji, silną kontrolą, pasją, dyscypliną i bezwzględnym egzekwowaniem – w naszych warunkach kulturowych, historycznych i nazwijmy to – charakterologicznych – działa! Pod jednym wszak warunkiem – że sprawujący absolutną władzę dyktatorzy eliminują, a przynajmniej minimalizują wpływ trzech patologii: makiawelizmu, nepotyzmu i biurokracji. Trzeba jeszcze dodać, że to wszystko się sprawdza, dopóki, przynajmniej w biznesie, celem jest powtarzalna produkcja, a nie innowacje i nowe technologie.

Żołnierze, smerfy i prawdziwki

Jestem przeświadczony, że zanim polskie firmy (i organizacje) staną się innowacyjnymi, nowoczesnymi drużynami, współdziałającymi ze sobą przy nowatorskich pomysłach opartych na nowych technologiach (jak elity biznesu opisywane przez Jima Collinsa, czy GE, czy Apple), potrzebujemy fazy przejściowej. Wymaga ona przyjęcia „kultury zastanej”, odpuszczenia sobie jej dewaluowania czy zmuszania do mechanicznych przekształceń według zachodnich modeli konsultingowych. Chodzi o to, by z pietyzmem wręcz potraktować to, co przynosi rezultaty, i rozpatry wać naturalną ewolucję. To jest wyzwanie przede wszystkim dla liderów, którzy muszą przewodzić tak jak wczoraj i przygotowywać grunt do relacji i innowacji, które będą się sprawdzać jutro.

Menedżer w Polsce musi się liczyć z tym, że na tym samym pokładzie spotka „żołnierzy” – ludzi czekających na polecenia, które lojalnie i posłusznie wykonają w zamian za obietnicę bezpieczeństwa, „smerfów spryciarzy”, którzy będą kombinować i politykować, żeby dowieźć wyniki, a przy okazji samemu daleko zajechać, ale także podmiotowych „samorealizatorów”, gotowych nie tylko osiągać, ale naprawiać, rozwijać i zmieniać. Że spotka biegłych informatycznie analityków, przytwierdzonych do powerpointów i exceli, jednych przed MBA i doktoratami, a drugich po nich, i „prawdziwków”, którzy wiedzą, że najważniejsze to „kumać bazę” i dbać o relacje (których część zachodni badacze zakwalifikowaliby jako „amoralny familiaryzm”). Z moich obserwacji wynika, że zagraniczni menedżerowie, absolwenci dobrych uczelni biznesowych lub ekskonsultanci często gubią się w tej mozaice doświadczeń, charakterów i stylów działania.

Aby zdobyć serca i umysły wszystkich (albo chociaż większości) tych grup, trzeba umieć być i autorytarnym, i koncyliacyjnym, i analitycznostrategicznym, i do bólu praktycznym. Trzeba wiedzieć, jak rozmawiać z ludźmi, którzy uważają, że „jak nie wiadomo, o co chodzi, to chodzi o pieniądze”, i jak pozyskać tych, którzy wiedzą, o co chodzi naprawdę, gdy ludzie tylko mówią, że „chodzi o pieniądze”. Lider musi być więc wszechstronny.

 

Natura i kultura

Zafascynowany Collinsem jako „modelem dojścia”, szukałem podejścia, które nastawione jest na uniwersalność, zrównoważenie i spójność – odnalazłem Versatile Leadership i zaprzyjaźniliśmy się z Robem Kaiserem. Wynikła z tego synteza, nasze ujęcie „naturalnego przywództwa”, w którym mówimy: najpierw ucz się zarządzania sobą, żeby być wiarygodnym, „żebyś miał ego, a nie ono ciebie”. Potem sprawdzaj, czy naprawdę masz wyczucie, czy może zamykasz się między głową (wizje/kalkulacje) i działaniem, czy łapiesz kontakt z ludźmi, i to różnymi? I z tym bagażem zbadaj, jakie swoje mocne strony przeginasz, a czego masz się poduczyć, żeby kierować ludźmi tak, aby naturalnie podążali za tobą. Przy okazji sięgnęliśmy po odkrycia neuronauk, żeby orientować się, jak atawizmy (czyli natura) rządzą umysłami: naszymi, naszych podwładnych i partnerów, oraz jakie metaumiejętności służą kulturze, od inteligencji emocjonalnej po wartości i mindfulness. I natura, i kultura należą do domeny pracy lidera. Oto credo naszej Akademii Psychologii Przywództwa.

Kumać bazę

Podczas warsztatu z zarządem firmy dobrze osadzonej w polskich realiach przedstawiałem zasadę komunikatu „ja” i „ty”. Mówiłem: unikaj stwierdzeń „jesteś niekompetentny” ( język „ty”), wybieraj: „widzę obszar do zmiany w sposobie, w jaki realizujesz to zadanie” ( język „ja”). „Bardzo pięknie, panie Jacku” – odpowiedział prezes, krzyżując ręce na klatce piersiowej – „ale w jaki sposób wy, konsultanci, nauczylibyście tego na przykład na budowie?”.

Opowiedziałem autentyczną historię. Był o trzech majstrów, którzy tak ostro czołgali robotników, że poziom rotacji uniemożliwiał realizację jakichkolwiek zadań. Zaprosiliśmy ich do barakowozu, narysowaliśmy na papierze pakowym pracownika z pustą taczką , a obok majstra . Na pier wsz ym r ysunku w dymku wpisaliśmy: „Franek, k…, ty dywersancie! Leniu śmierdzący, wyp… z tymi pustymi taczkami”. W drugim napisaliśmy: „Franek, jak cię, k…, widzę z tymi pustymi taczkami, to mnie krew zalewa. Chcę, żebyś coś z tym zrobił ”. Pod pierwszym obrazkiem napisaliśmy „obelga”, a pod drugim – „zwierzenie”. Członkowie zarządu wybuchnęli śmiechem. Usłyszałem, jak prezes mówi do drugiego doświadczonego lidera , tym razem z aprobatą: „ten Santorski kuma bazę”. Na koniec warsztatu zarząd postanowił eliminować „obelgi” i torować drogę „zwierzeniom”.