Do firmy doradczo–szkoleniowej zgłosił się dyrektor zarządzający firmy produkcyjnej. Prosił o wsparcie w związku z podejrzeniem o mobbing, skierowanym wobec nowego dyrektora produkcji.
Zgłoszenia do związków zawodowych pochodziły od dwóch podwładnych. Przed rozpoczęciem działań dokładnie zdiagnozowaliśmy to, co się działo w organizacji. Użyliśmy do tego modelu Analizy Transakcyjnej – 5 poziomów logicznych, który pozwala znaleźć realne źródło problemów i zaplanować działania. 5 poziomów logicznych to: osoby, relacje, organizacje, kultura i energia.
Poprosiliśmy dyrektora zarządzającego, żeby wskazał, na których poziomach według niego pojawiają się problemy. Wskazał na trzy spośród nich.
Po pierwsze poziom osoby. Pracownicy produkcji, którzy zgłosili mobbing, to osoby w wieku przedemerytalnym, które przeżywały ogromny stres związany z koniecznością opanowania nowego systemu komputerowego wdrożonego przez dyrektora produkcji. Wcześniej używały komputera okazjonalnie. Nie było wątpliwości, że przeżywają stres, ponieważ miały liczne dolegliwości somatyczne, ale mówiły także o strachu przed popełnieniem błędu i trudnościach, żeby go opanować.
Po drugie poziom relacji. Nowy dyrektor produkcji został posądzony o mobbing, ponieważ według pracowników długotrwale ignorował ich potrzeby i stawiał im nierealistyczne zadania związane z szybkim opanowaniem i używaniem nowego systemu. Relacja Ja jestem OK – Ty jesteś NIE OK między pracownikami a przełożonym powodowała napięcia i dezorientację w całym zespole.
Trzeci poziom to obszar organizacji. Dyrektor zarządzający zdał sobie sprawę, że nie zadbał wystarczająco o wprowadzenie zmian nie tylko na produkcji, ale także w całej organizacji. Pomysł nowego dyrektora wydawał się tak oczywisty, że zabrakło zaplanowanego procesu, systemu szkoleń uwzględniających kompetencje pracowników oraz komunikacji w związku z wprowadzeniem nowego systemu.
Na postawie dokonanej wspólnie analizy określiliśmy kolejność i plan interwencji. Najpierw zajęliśmy się poziomem relacji, ponieważ podejrzenie o mobbing było tematem rozmów i wywoływało liczne napięcia. Dla dyrektora kluczowe było wyjaśnienie, czy do mobbingu doszło, oraz podjęcie działań, które przywrócą pozycję OK – OK. Przeprowadziliśmy indywidualne wywiady z osobami zgłaszającymi mobbing, całym zespołem i dyrektorem produkcji, ale nie stwierdziliśmy uporczywego nękania.
Przeprowadziliśmy w związku z tym mediacje, które zakończyły się ustaleniem jasnego kontraktu między dyrektorem produkcji a dwójką pracowników. Zostały w nim urealnione oczekiwania wobec nich. Następnie przeprowadziliśmy regulację w zespole produkcji, tak aby pracownicy mogli wyrazić swoje emocje związane z całą sytuacją. W efekcie stworzono dodatkowy kontrakt między zespołem a dyrektorem produkcji dotyczący wzajemnych relacji. W trzecim kroku zostały zaplanowane działania wobec dwójki pracowników działu pod kątem wzmocnienia ich kompetencji zawodowych. Na koniec wraz z dyrektorem zarządzającym i dyrektorem produkcji zaplanowaliśmy proces komunikacji i działań związanych z wprowadzoną zmianą, tak aby do wszystkich pracowników dotarły niezbędne informacje.
Wykorzystując 5 poziomów logicznych kierowaliśmy się dwoma zasadami. Po pierwsze dokonaliśmy diagnozy wraz z klientem, a nie zamiast niego. Dzięki temu sam mógł nadać znaczenie problemom, które dostrzega. Po drugie, w efekcie dokonanej analizy, wybraliśmy wraz z nim poziomy logiczne, na których chcemy podjąć działania oraz kolejność pracy.