Jak przekonać innych do swoich pomysłów?

Nie umiesz „sprzedawać” swoich koncepcji? Naucz się opowiadać historie i nie mów do głowy, kiedy trzeba mówić do serca.

Mam znajomego, który wpadł na pomysł stworzenia Minecrafta, rozmawiałam z ludźmi, w których głowach narodził się YouTube, a o Facebooku to już nawet nie ma co wspominać – znam co najmniej kilkanaście osób, które go wymyśliły. Ty pewnie też. Nieraz słyszymy od rozżalonych znajomych, że ktoś sprzątnął im sprzed nosa grube miliony, realizując pomysł, na który oni wpadli wcześniej. Może nawet przedstawili go szefowi, bogatemu wujkowi lub przyjacielowi, z którym chcieli wprowadzić ideę w życie, ale „jakoś nie wyszło”. Doświadczeni inwestorzy zgasiliby ich pewnie swoim ulubionym zdaniem: „Nawet najlepszy pomysł wart jest tylko złotówkę plus VAT” i stwierdzili, że najważniejsza jest realizacja. Sęk w tym, że do niej nie dojdzie, jeśli nie zarazimy swoją wizją innych ludzi: inwestorów, wspólników czy współpracowników.

Zresztą nie chodzi tylko o biznes – w codziennym życiu też wciąż musimy przekonywać do swoich pomysłów i szukać sprzymierzeńców chociażby wtedy, gdy chcemy dostać pracę, namówić partnera na remont mieszkania albo przyjaciółkę na daleką wyprawę. W przeciwnym razie skazani jesteśmy na realizację cudzych marzeń. Na szczęście zdolność przekonywania innych do swojego pomysłu to umiejętność, której można się nauczyć.

 

Powiedz im, dlaczego

„Produkujemy znakomite komputery. Są pięknie zaprojektowane, proste w użyciu i przyjazne dla użytkownika. Chcesz mieć taki?”. Tak według Simona Sinka, autora bestsellerowej książki „Zaczynając od dlaczego. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania”, komunikowałaby się firma Apple, gdyby była przeciętną firmą komputerową – najpierw mówiłaby, co robi (produkuje znakomite komputery), a potem, jak to robi (tak, by były piękne, proste w użyciu i przyjazne dla użytkownika). Ponieważ jednak Apple daleko do przeciętności, komunikat jest zupełnie inny: „Wierzymy, że wszytko, co robimy, podważa status quo. Staramy się myśleć inaczej niż inni. Sposób, w jaki zmieniamy świat, polega na projektowaniu rzeczy pięknych, łatwych w użyciu i przyjaznych dla użytkownika. Tak się składa, że projektujemy znakomite komputery. Kupisz sobie taki?”.

Firma Apple najpierw więc mówi, dlaczego działa, potem jak działa, a dopiero na końcu co właściwie robi. „Jej produkty są tylko nośnikami prezentowanych przez nią idei” – pisze Simon Sinek i przekonuje, że właśnie dzięki temu, że firma zaczyna od „dlaczego”, osiąga tak ogromne sukcesy i ma tak lojalnych klientów. Przemawia do nich wezwanie do łamania schematów i myślenia inaczej. Owo magnetyczne „dlaczego” nie jest więc konkretnym celem, np. „większym zasięgiem”, „ogromnym zyskiem” czy „sławą”. Ono jest tym, co zmusza do działania i sprawia, że chce się wstać z łóżka. Jest tym, czym przyciągają nas prawdziwi liderzy.

Jeśli więc chcesz przekonać kogoś do swego pomysłu, a nie jedynie go zmanipulować, znajdź najpierw swoje „dlaczego”. Gdzie go szukać? Najlepiej w przeszłości. Jednym ze skuteczniejszych sposobów jest według Simona Sinka przypomnienie sobie tych momentów, w których czuliśmy pasję, radość i chęć do działania. Sam tak właśnie zrobił. Kiedy jego firma zaczęła podupadać, a on wpadł w depresję, zaczął się zastanawiać, co go wcześniej napędzało. Cofnął się do czasów szkolnych i analizując swoją drogę odkrył, że zawsze ogromną radość sprawiało mu wspieranie innych w realizacji ich marzeń – motywowanie i dodawanie wiary. Dziś wie już, że jego „dlaczego” to „inspirować ludzi do tego, co ich inspiruje, bo wtedy możemy zmieniać świat”.

Ten typ tak ma

Według modelu DISC opartego na teorii Carla Gustava Junga dla każdego z nas charakterystyczny jest jeden z czterech stylów zachowania. Czasami jesteśmy mieszanką dwóch lub trzech, ale zwykle jeden dominuje. Poznaj każdy z nich, by później odgadnąć, jakim typem jest twój rozmówca i dobrać odpowiednie argumenty.

Styl dominujący (D-Dominance) – osoba konkretna, władcza, zorientowana na cel, lubi zmiany i bycie w centrum uwagi. Chcąc ją przekonać, powinniśmy mówić krótko, rzeczowo i podawać fakty.

Styl ekspresyjny/wpływowy (I-Influence) – rozmówca łatwo się zapala do różnych pomysłów i równie szybko gaśnie. Jest towarzyski, entuzjastyczny i lubi wpływać na innych. Da się przekonać, słysząc, że coś jest przyjemne albo designerskie. Dobrze stworzyć mu mniej formalną atmosferę i pozwolić coś przetestować.

 

Styl uległy/spokojny (S-Submission) – osoba wyci-szona i nastawiona na relacje. Zwykle budzi zaufanie i nie lubi zmian. Jeśli chcesz ją przekonać do swego pomysłu, mów o tym, co w nim sprawdzone, bezpieczne i znane.

Styl sumienny/analityczny (C-Compilance) – masz do czynienia z typem raczej chłodnym i formalnym. Kieruje się logiką i zwraca uwagę na szczegóły. Dlatego najlepiej dać mu odpowiednie dane i pozwolić samodzielnie podjąć decyzję.

„Jeśli masz przed sobą większą grupę, możesz podejrzewać, że są w niej przedstawiciele wszystkich typów.

Warto więc użyć przynajmniej po jednym argumencie skierowanym do każdego z nich – mówi Piotr T. Ruta. – Przekonujesz ich do wprowadzenia innowacyjnego produktu? Myśląc o grupie »D«, powiedz, że jest skuteczny. Daj go wszystkim do przetestowania, bo to na pewno spodoba się grupie »I«. Uspokój typ »S« wiadomością, że chociaż rzecz jest zupełnie nowa na polskim rynku, za granicą była już testowana. Z myślą o osobach »C« przedstaw dane i pozostaw im czas na samodzielną analizę. Wtedy będziesz mieć szansę na przekonanie wszystkich.”

Dobra historia

Wyprawy w przeszłość pozwalają też ułożyć własną historię, a ona, jeśli jest dobrze opowiedziana, nie tylko pokazuje naszą wizję, ale też przekonuje do nas słuchaczy. Ma naprawdę wielką moc.

„Historie są naszą ewolucyjną strategią przetrwania. Opowiadanie i słuchanie ich aktywuje m.in. najstarszą część mózgu, tzw. mózg gadzi, sterujący reakcją »walcz albo uciekaj«. W ten sposób przekazywaliśmy sobie nawzajem wiedzę, wartości i zasady ważne dla naszej społeczności, uzasadniając podział na »obcych« i »swoich«. Aktywność mózgu opowiadającego i słuchacza dostrajają się do siebie, umożliwiając emocjonalny trening – identyfikację z bohaterem opowieści i przeżycie w kontrolowanych warunkach tego, co mu się przydarza” – mówi Aleksandra Więcka, dziennikarka i story designerka, która prowadzi kurs „Storytelling: jak mówić o sobie dobrze”. „Dobra opowieść angażuje nas emocjonalnie i intelektualnie, pobudzając przy okazji ośrodek nagrody. Ten sam, który jest aktywny, kiedy zakochujemy się, jemy słodycze i pijemy alkohol”.

Nie przypadkiem więc jedno z najbardziej inspirujących i znanych przemówień – wystąpienie Steve’a Jobsa w Stanford – zaczyna się słowami: „Dzisiaj chciałbym opowiedzieć wam trzy historie z mojego życia. To wszystko. Nic wielkiego”. Oczywiście kto jak kto, ale Jobs doskonale wiedział, jak potężną dysponuje bronią.

 

W moc dobrej opowieści wierzy też Mikołaj Małaczyński, prezes i współzałożyciel Legimi, internetowej księgarni i biblioteki z e-bookami. Jest pewien, że w 2009 r. to właśnie historia o nim i trójce jego przyjaciół sprawiła, że inwestor zaczął poważnie myśleć o sfinansowaniu ich pomysłu. „Usłyszał, że jest taka czwórka studentów, która zdobyła trzecie miejsce na międzynarodowym konkursie informatycznym w Paryżu, ma pomysł na spersonalizowaną gazetę na elektronicznym papierze, ściągnęła za własne pieniądze czytniki z USA, pokazuje już pierwsze prototypy i potrafi odpowiedzieć na każde pytanie” – mówi Mikołaj Małaczyński i wspomina, że w tamtym okresie zarywali noce, by przygotować odpowiedzi na wszelkie możliwe wątpliwości potencjalnego inwestora. „Korzystaliśmy też z każdej okazji opowiedzenia o naszych doświadczeniach z finałów konkursów w Paryżu i Seulu”.

  •  Test windy

Wyobraź sobie, że osoba, z którą od dawna próbujesz się skontaktować, by zainteresować ją swoim pomysłem, wsiada z tobą do windy i masz 30–60 sekund, żeby ją do siebie przekonać. Niemożliwe? Tylko się tak wydaje. Minuta to bardzo dużo, a słowa mogą wiele pomieścić. Pod warunkiem, że precyzyjnie je dobierzesz. Test windy pomaga poukładać myśli i zrozumieć, o co nam naprawdę chodzi.

Ta czwórka ćwiczyła więc opowiadanie swojej historii do znudzenia. Dziś mówienie o sobie nie sprawia im problemu, a ja łapię się na tym, że rozmawiając z Mikołajem Małaczyńskim, z żalem stwierdzam, że nie stać mnie, by zainwestować w jego biznes. Żałuję też, że nie potrafię tak o sobie opowiadać. Marnym pocieszeniem jest to, że podobno nie tylko mnie odbiera mowę na hasło „powiedz trzy zdania o sobie”.

„Nie wiemy, co powiedzieć, bo zwykle się nad tym wcześniej nie zastanawiamy. Nie kierujemy świadomie uwagi na to, co chcemy, by inni o nas usłyszeli. Nie przygotowujemy się, bo sądzimy, że »zawsze coś tam o sobie powiemy«. W końcu, kto wie o nas tyle, ile my sami” – mówi Aleksandra Więcka i zachęca do zmiany podejścia. Namawia na wcześniejsze przygotowanie swojej historii. „Nie budujmy jednak historii z deklaracji typu: »jestem kreatywna i dyspozycyjna«, »nigdy się nie spóźniam«. Brzmią sztucznie i mało wiarygodnie. Za to jeśli uda nam się opowiedzieć o sytuacjach z życia, w których kreatywność czy punktualność odegrały istotną rolę w osiągnięciu ważnego dla nas celu, słuchacz sam wyciągnie wnioski. Najważniejsze jednak, by narracja była autentyczna i zgodna z naszymi kluczowymi wartościami. Wtedy będzie przekonująca”.

 

Trudny wybór

Dużym wyzwaniem podczas tworzenia naszej opowieści jest wybór odpowiednich informacji i wydarzeń z życia. To jak przygotowanie scenariusza filmowego na podstawie wielotomowej powieści. Wybiera się nie wszystko, co było w życiu istotne, tylko to, co najważniejsze dla konkretnej historii, przedstawionej konkretnemu człowiekowi w konkretnym miejscu. Trzeba więc dobrze wiedzieć, na czym zależy nam, a na czym rozmówcy. Wbrew pozorom nawet odpowiedź na pierwsze pytanie nie jest taka oczywista.

„Często tylko nam się wydaje, że wiemy, czego chcemy, tymczasem w głowie mamy jakąś niekonkretną wizję, której nie umiemy wyrazić słowami” – mówi Piotr T. Ruta, coach, negocjator, mówca motywacyjny i trener. „Dlatego dobrze jest wcześniej spisać swój pomysł w punktach, w taki sposób, jak chcielibyśmy przedstawić go komuś na piśmie, a ten ktoś miałby go przeczytać i zrozumieć bez naszej pomocy”.

Jeśli więc twoja praca polega np. na projektowaniu reklam do internetu, a marzy ci się robienie animacji, to idąc z tym marzeniem do szefa, musisz wiedzieć, czy będziesz namawiać go na poszerzenie oferty firmy, czy prosić o szansę zrobienia jednego filmu. Pomysł „chcę animować” to za mało. Najpierw musisz go skonkretyzować, a dopiero potem możesz zacząć się zastanawiać, jak przekonać przełożonego.

 

„Jeśli chcemy osiągnąć konkretny cel, warto tak zbudować opowieść, żeby odbiorca potrafił zidentyfikować się z bohaterem i skoncentrować na tym, co dla słuchacza będzie z tej historii wynikać – podpowiada Aleksandra Więcka. – Może więc zaczniemy od tego, że animacje fascynowały nas już w dzieciństwie, ale rodzice uważali, że zajmowanie się sztukami plastycznymi nie jest porządną pracą, więc dopiero teraz, wielkim wysiłkiem, zdobyliśmy wykształcenie kierunkowe i doświadczenie. Chcemy w końcu móc realizować pasję. Czy w tej historii bohater ma jasno określony cel? Tak. Czy są przeszkody na drodze do jego zdobycia? Są. Czy ich pokonanie jest dla bohatera ważne i coś w nim zmienia? Tak. Czy to jest istotne dla szefa? To zależy od kontekstu… Jeśli sam miał podobną historię albo głęboko wierzy, że praca powinna być związana z pasją – taka historia może zadziałać. A jeśli liczy się tylko zysk? Wtedy pewnie lepiej opowiedzieć historię studia Pixar, które po sukcesie pierwszych pełnometrażowych animacji („Toy Story”, „Auta”, „Iniemamocni”), zostało kupione przez Walt Disney Company za 7,4 miliarda dolarów, a jego produkcje zdobyły 26 Oscarów”.

Dobierając argumenty, warto też zastanowić się, czy lepiej kierować je do serca, głowy czy rąk naszego rozmówcy. „Chodzi o to, co po wysłuchaniu nas odbiorca ma poczuć, pomyśleć czy zrobić – precyzuje Piotr T. Ruta. – Powiedzmy, że planujemy ogłosić rewolucję w firmie. Możemy podejrzewać, że podwładni poczują się zaniepokojeni. Nie przemawiajmy więc do ich rozsądku, mówiąc, jak dużo firma zyska na zmianach. Przemówmy do ich uczuć. Uspokójmy, że będą mieć dużo czasu, by się przystosować, albo że reorganizacja będzie ich dotyczyć tylko w niewielkim stopniu. Natomiast jeśli chcemy poprosić oszczędnego szefa o zgodę na pracę w domu, apelujmy do jego rozsądku – powiedzmy, że to tańsze rozwiązanie – zamiast myśleć o jego uczuciach i zapewniać, że wciąż będzie miał nad nami kontrolę”.

Używanie emocjonalnych argumentów, gdy trzeba przemawiać do rozsądku, albo wzywanie do działania, gdy trzeba przeprowadzić logiczny wywód, to częste przyczyny negocjacyjnych porażek.

Integralną częścią prezentacji pomysłu jest też odpieranie ataków. Błędem jest oczekiwanie, że po perfekcyjnie przygotowanym wystąpieniu usłyszymy burzę oklasków. Nastawmy się raczej na krytykę i długą listę pytań, nie zawsze merytorycznych i przyjemnych. Potraktujmy je jako coś nieuniknionego, co świadczy nie tyle o złym stosunku słuchaczy do nas, ile raczej o poważnym podejściu do tego, co proponujemy. Dobrze jest przewidzieć przynajmniej część zarzutów i pytań, by móc na nie krótko odpowiedzieć. Ryzykownym wyjściem jest natomiast wymyślanie argumentów na poczekaniu, bo to często kończy się długimi wywodami, które nie niosą ze sobą jasnego przekazu. W rezultacie każdy słuchacz wyławia jakiś fragment treści, niekoniecznie ten, na którym nam zależy.

„Lepiej założyć, że będą w nas rzucać śnieżkami, inie traktować tego osobiście – radzi Piotr T. Ruta. – Co więcej, w niektórych sytuacjach można nawet powiedzieć: cieszę się z waszej reakcji, bo to znaczy, że temat nie jest wam obojętny. Czasami idzie się jeszcze dalej i samemu przedstawia »za i przeciw« swojego pomysłu. Sztuka oczywiście polega na tym, by umiejętnie wybrać to, co ma się znaleźć na tej liście. Zalet musi być więcej i muszą robić większe wrażenie. Możliwe problemy mają wydawać się mniej istotne, a my po-winniśmy mieć dla nich rozwiązanie”.

 

As w rękawie

Oczywiście nie da się przewidzieć każdego pytania czy zarzutu. Jeśli więc krytykanci nas zaskoczą, oprzyjmy się pokusie przekonywania ich w taki sposób, w jaki sami chcielibyśmy być przekonywani, bo oni mogą być od nas mentalnie odlegli o lata świetlne. Lepiej zrobimy, obserwując ich reakcje, słuchając uważnie tego, co mówią, w jaki sposób to robią. Dopiero do tego dopasujmy swój przekaz. Tak też postępują zawodowi negocjatorzy, kiedy mają przed sobą nieznanych przeciwników. Na początku wycofują się trochę, niewiele mówią, starają się być neutralni, patrzą, jak rozmówcy odkrywają swoje karty, a potem się do nich dostosowują.

Co jeszcze można zrobić, by przechylić na swoją stronę szalę zwycięstwa? Wyciągnąć w odpowiednim momencie asa z rękawa. Zdobycie tej karty wymaga jednak starannego przygotowania.

Ekipa z Legimi przed decydującym spotkaniem z inwestorem poleciała szukać argumentów na konferencję aż do Nowego Jorku. „Tam polowaliśmy na każdą okazję, by ktoś z nami zjadł śniadanie albo kolację i pogadał o naszym pomyśle, ocenił go albo powiedział, czy słyszał o czymś podobnym – wspomina Mikołaj Małaczyński. – To była konferencja nazwana imieniem Tima O’Reilly’ego, więc on też pojawił się na chwilę. Dopadliśmy go na korytarzu i opisaliśmy nasz projekt. Nie tylko powiedział, że mu się podoba, ale jeszcze napisał to na naszym czytniku i podpisał swoim nazwiskiem. Potem odezwałem się do niego na Skypie, prosząc, by wziął udział w naszej rozmowie z inwestorami. Zgodził się, połączył z nami punktualnie i pozytywnie wypowiedział o naszym projekcie. Inwestorzy zostali przekonani”.