Bill Gates walczy z malarią, Madonna ratuje afrykańskie dzieci, Angelina Jolie odwiedza obozy dla uchodźców, Robert Lewandowski wysyła „szlachetne paczki”. Ludzie sukcesu nadzwyczaj chętnie angażują się w działalność charytatywną. Podczas gdy jedni zastanawiają się, ile w tym jest szczerego altruizmu, a ile wyrachowanego egoizmu, inni odkrywają, że to właśnie umiejętnie skomponowana mieszanka obu tych cech stanowi klucz do kariery.
Takie pojęcia jak altruizm i egoizm, wspaniałomyślność i zachłanność, przestały być wyłączną domeną moralistów. Zajmują się nimi nowe dziedziny nauki – ekonomia eksperymentalna, socjopsychologia, kognitywistyka, neuroekonomia. Kilku ich przedstawicieli uhonorowano już Nagrodą Nobla.
Mniej przewidywalni od szczurów
Punktem wyjścia do badań eksperymentalnych stały się teoretyczne prace wybitnych matematyków, m.in. twórców teorii gier Johna von Neumanna i znanego z filmu „Piękny umysł” Johna Nasha. Opracowane przez nich modele matematyczne okazały się niezwykle użyteczne dla biznesmenów, menedżerów, strategów i polityków. Oczywiście pod warunkiem, że je znają i chcą z nich korzystać. Co nie zdarza się zbyt często, bo przecież każdy wie, że tam, gdzie w grę wchodzi rywalizacja, wygrywają najsilniejsi, najsprytniejsi i najbardziej zdeterminowani.
Otóż niekoniecznie. Ta zasada sprawdza się w wyścigu szczurów, lecz tylko tych prawdziwych. Ludzie są mniej przewidywalni. Dlatego, wbrew twierdzeniom Adama Smitha i innych pionierów ekonomicznego liberalizmu, nie zawsze podejmują decyzje, kierując się wyłącznie własną korzyścią.
Stać nas zarówno na bezinteresowny altruizm, jak i kosztowną zemstę. Z racjonalną, zimną kalkulacją ma to niewiele wspólnego, ale może dostarczać satysfakcji i innych przyjemnych doznań. W efekcie pozbawiony skrupułów egoista, który starannie zaplanował sobie drogę do sukcesu i podąża nią, nie zwracając uwagi na innych, może się niepodziewanie potknąć o nogę podłożoną przez kogoś, kto chce go ukarać, nawet ponosząc osobiste straty.
Nagrody Nobla nie przyznaje się oczywiście za tak banalne spostrzeżenia. Jej laureaci podjęli się znacznie trudniejszego zadania. Starali się określić, ile egoizmu i altruizmu powinno być w zachowaniu współpracujących lub rywalizujących ze sobą osób, by osiągnąć największą efektywność podejmowanych działań i decyzji.
Dylemat więźnia
Wyzwanie, przed którym stanęli, w obrazowy sposób ujął w 1950 r. matematyk Albert Tucker. Wyobraźmy sobie, że policja ujęła dwóch sprawców poważnego przestępstwa, ale nie ma tyle mocnych dowodów, by postawić ich przed sądem. W związku z tym osadza ich w osobnych celach i każdemu przedstawia następującą propozycję: „Jeśli ujawnisz prawdę i obciążysz wspólnika, on dostanie 10 lat, a ty wyjdziesz na wolność. Jeśli jednak on zachowa się tak samo i zdradzi ciebie, obaj dostaniecie po 5 lat. Jeśli obaj odmówicie składania zeznań, zostaniecie skazani na 6 miesięcy więzienia za inne drobne wykroczenia, na które mamy dowody”. Więźniowie nie mogą się ze sobą kontaktować, więc żaden z nich nie wie, jak zachował się wspólnik. Co powinni zrobić, by odnieść największą korzyść?
Ponieważ każdemu zależy na jak najkrótszym wyroku, obu opłaca się zeznawać i obciążyć tego drugiego. To gwarantuje uniknięcie 10-letniego wyroku. Pozostaje jednak niepewność, czy będzie to pięć lat, czy pół roku. Rozwiązanie problemu nazwanego „dylematem więźnia” wymaga znajomości wyższej matematyki i rachunku macierzowego. Bo trzeba rozważyć następujące rozumowanie: więzień A zastanawia się, co zrobi więzień B, który w tym czasie myśli, jaką decyzję podejmie A, który wie, że B zastanawia się, jak zachowa się A, który wie, że B zastanawia się… i tak w nieskończoność. Ostateczny wniosek jest jednak prosty. Obu opłaca się wydać wspólnika, ale korzyść, jaką z tego odniosą, będzie mniejsza, niż gdyby mogli nawiązać współpracę, zawrzeć umowę i jej lojalnie dotrzymać. Wtedy, w zamian za akt altruizmu, czyli zgodę na odsiedzenie sześciu miesięcy, każdy zyska pewność, że sprawa skończy się na tak niskim wyroku. Kierując się natomiast wyłącznie własnym, egoistycznym interesem, obaj spędzą za kratkami 5 lat.
Ten czysto teoretyczny dylemat można łatwo przenieść na codzienne życie osobiste i zawodowe. Na przykład, gdy w sobotni wieczór mąż chce pójść na ważny mecz swojej ulubionej drużyny, a żona do kina na „Bridget Jones 3”. Jeśli któreś z małżonków ustąpi i zdecyduje się towarzyszyć drugiemu – coś straci, ale dla związku będzie to korzystniejsze niż awantura, po której każde pójdzie tam, dokąd chciało. Zwłaszcza że po pewnym czasie sytuacja może się powtórzyć i wówczas strona ustępująca będzie mogła liczyć na wzajemność. Co jednak zrobić, gdy ów mecz to zdarzający się być może tylko raz za życia męża pojedynek Legii z Realem Madryt, a pokaz „Bridget Jones 3” ten jeden jedyny raz uświetni swą obecnością sama Renée Zellweger?
Ja zniszczę ciebie, a ty mnie
„Zastanowić się, jak przypuszczalnie zachowa się partner, i założyć, że postąpi tak samo jak ja” – odpowiada Douglas Hofstadter, badacz inteligencji kognitywnej, czyli zdolności podejmowania efektywnych decyzji w sytuacjach nieprzewidywalnych i niepewnych. Potem podjąć negocjacje, wzmacniając swoją pozycję argumentami, na które samemu byłoby się podatnym. Mówiąc na przykład: „Założyłem się z kolegą, który twierdzi, że pójdziemy tam, gdzie ty chcesz. Jeśli tak zrobię, przegram zakład i stracę duże pieniądze. Spisaliśmy to w formie umowy, więc już nie mogę się wycofać”. Taki lub podobny argument powinien okazać się skuteczny, gdyż małżonkowie dobrze się znają, a argument odwołuje się jednocześnie do egoizmu partnera (strata wspólnych pieniędzy) i jego wspaniałomyślności. Nie ma przy tym znaczenia, czy jest prawdą czy blefem.
Ale uwaga! Z prawdopodobieństwem bliskim pewności zadziała tylko raz. Jeśli podobne dylematy pojawiają się częściej, sprawa mocno się komplikuje. I właśnie za badania nad najbardziej efektywną strategią podejmowania decyzji w powtarzających się sytuacjach matematyk Robert Aumann i ekonomista Thomas Schelling otrzymali Nagrodę Nobla.
Z ich teorii korzystali m.in. amerykańscy politycy i generałowie realizujący w okresie zimnej wojny doktrynę odstraszania atomowego. Dylemat, przed którym stały osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo kraju – a więc za cel czysto egoistyczny – wynikał z tego, że na każde zwiększenie potencjału militarnego USA Związek Radziecki odpowiadał wzrostem swojego arsenału, na co Amerykanie odpowiadali budową kolejnych rakiet, co skłaniało Rosjan do zrobienia tego samego i tak w nieskończoność. Czy tę rozkręcającą się spiralę można było zatrzymać, zanim wydatki na zbrojenia zrujnują budżet? A jeśli tak, to w którym momencie i na jakim poziomie, by zapewniając sobie bezpieczeństwo, ograniczyć jednocześnie do minimum ryzyko wybuchu wojny światowej?
Ze względu na wagę odpowiedzi na te pytania niektóre wnioski z analiz obu noblistów objęto ścisłą tajemnicą. Opracowane przez nich modele matematyczne trudno zrozumieć, ale przecież nie trzeba znać się na programowaniu, by korzystać z komputera. To samo dotyczyło teorii Aumanna i Schellinga, która stała się użytecznym narzędziem dla polityków, a po zdjęciu klauzul tajności również dla biznesmenów i menedżerów. Cywilnym odpowiednikiem wyścigu zbrojeń są wojny cenowe toczone przez konkurujące ze sobą firmy. By zyskać przewagę nad rywalami, obniżają cenę oferowanych produktów, ale nie mogą tego robić w nieskończoność, bo w końcu zbankrutują. Jakie jest więc optymalne wyjście?
Diabelska alternatywa
Posłużmy się raz jeszcze „dylematem więźnia”, ale już w ujęciu Roberta Aumanna, czyli powtarzania się sytuacji, która zmusza do wielokrotnego dokonywania wyboru w warunkach dużej niepewności. Po podjęciu przez obu więźniów pierwszej decyzji o zachowaniu milczenia lub obciążeniu wspólnika, okoliczności podejmowania następnej zasadniczo się zmieniają. Każdy z nich już bowiem wie, jak zachował się ten drugi. I jeśli zdradził, może go ukarać, obciążając swoimi zeznaniami. Ten oczywiście zrewanżuje się tym samym. Czym to się skończy? W 1959 r. Aumann udowodnił, że stratą obu. Jeśli bowiem dojdą do ostatniej rundy tej rozgrywki, na pewno zdecydują się na wzajemną zdradę. Bo wspólnik już nie będzie miał okazji do rewanżu.
Skoro jednak zdrada jest nieuchronna, w przedostatniej rundzie też opłaca się ją popełnić, bo niezależnie od tego, co się zrobi, w następnej – czyli ostatniej – na pewno zostanie się zdradzonym. A jeśli tak, to w poprzedniej też lepiej złożyć zeznania obciążające współwięźnia, niż milczeć. I tak to się toczy aż do momentu podejmowania pierwszej decyzji, kiedy – jak pamiętamy – każdemu z więźniów także opłacało się wydanie wspólnika. Co z tego wynika? Jeśli obaj wiedzą, ile razy będą musieli podejmować decyzję, to kierując się swoim egoistycznym interesem, zastosują zasadę wet za wet. A jeśli nie wiedzą? Wtedy grozi im, że odpłacając w nieskończoność pięknym za nadobne, nigdy nie wyjdą z więzienia. Dokonują więc teoretycznie opłacalnych wyborów, a mimo to stracą wszystko.
To abstrakcyjny przykład, lecz prawdziwe życie najczęściej przynosi dylematy tego właśnie typu. Nie wiadomo przecież, ile razy trzeba będzie rozstrzygać spory małżeńskie, negocjować kontrakty, podejmować walkę z konkurentem w biznesie. Strategia wet za wet – podobnie jak w dylemacie więźnia – może być w takich sytuacjach wyniszczająca. Któraś ze stron powinna więc zachować się altruistycznie i wybaczyć nielojalność, zdradę czy wyrządzoną krzywdę. Nie ma jednak gwarancji, że partner czy konkurent zrobi to samo. Wówczas ten, kto okaże wspaniałomyślność, naraża się na większą stratę – w przypadku dylematu więźnia na 10 lat odsiadki, i to ze świadomością, że ten, z kim podjęło się współpracę, by nie pójść razem na dno, odzyskał dzięki temu wolność. Egoista wygrał, wykorzystując altruistę. Może więc ten drugi też powinien się zachować egoistycznie? Ale wtedy skazałby nie tylko przeciwnika, lecz również siebie na dożywocie. To iście diabelska alternatywa. Niemniej trzeba z niej wybrnąć.
Życzliwy, ale mściwy
W 1984 r. amerykański politolog Robert Axelrod, członek Rady Stosunków Międzynarodowych, zwrócił się do matematyków i programistów z prośbą o napisanie programu komputerowego, który wskaże najbardziej efektywne rozwiązanie powtarzanego w nieskończoność dylematu więźnia.
Okazało się, że najskuteczniejsza jest strategia wet za wet, ale z niewielkim marginesem na wybaczanie drugiej stronie jej win – niedotrzymania umowy, oszustwa, nielojalności itp. Ten margines altruizmu nie powinien być jednak zbyt szeroki. Z symulacji komputerowych wynika, że granicą jest 5-procentowe prawdopodobieństwo popełnienia przez partnera czy konkurenta niecnego czynu. Po przekroczeniu tej bariery rośnie ryzyko, że osoba nadmiernie pobłażliwa i skora do współpracy niezależnie od okoliczności zostanie bezlitośnie wykorzystana przez bardziej wyrachowanego gracza. Jeśli zagrożenie nie przekracza 5 proc., warto wybaczyć, gdyż jest to jedyny sposób na przerwanie wyniszczającej strategii wet za wet.
Z opracowanych przez naukowców algorytmów jednoznacznie wynikało, że strategie skrajnie egoistyczne przynosiły w dłuższej perspektywie zdecydowanie mniejsze korzyści niż te z domieszką altruizmu, w których Axelrod dostrzegł trzy charakterystyczne cechy: życzliwość, czyli kierowanie się zasadą, że nie zachowam się nielojalnie wobec partnera/konkurenta, dopóki on tego nie zrobi; gotowość do odwetu oznaczającą stałą groźbę zastosowania zasady wet za wet, by odstręczać partnera/ /konkurenta od działań nieetycznych; skłonność do wybaczania otwierającą drogę do nawiązania ponownej współpracy po kryzysie spowodowanym nieetycznym zachowaniem jednej strony i odwetem drugiej.
Zdaniem prof. Axelroda najskuteczniejszą metodą osiągania sukcesów jest przyjęcie postawy „gotowego do odwetu życzliwego wybaczającego”. A najkrótszą drogą do zostania ogranym – „altruisty, który wszystko wybaczy i nie potrafi się mścić” albo „egoisty uważającego się za sprytniejszego od wszystkich”.
Pies ogrodnika ma rację
Modele matematyczne i symulacje komputerowe to tylko teoria, która niekoniecznie musi się sprawdzać w praktyce. Została jednak wielokrotnie zweryfikowana przez eksperymenty wykonywane w warunkach laboratoryjnych. Jedne z najciekawszych przeprowadzili Ernst Fehr, neuroekonomista z uniwersytetu w Zurychu, i Simon Gächter, psycholog z uniwersytetu w Nottingham. Posłużyli się metodologią opracowaną jeszcze w latach 50. XX wieku przez noblistę i prekursora ekonomii eksperymentalnej Vernona Smitha.
Jej kluczowy element to operowanie przez uczestników eksperymentu prawdziwymi pieniędzmi. Smith stwierdził bowiem, że badane osoby inaczej się zachowują, gdy dokonują fikcyjnych transakcji, a inaczej gdy naprawdę mogą zarobić lub stracić.
Pierwszy test był sprawdzianem uczciwości i zachłanności. Uczestników połączono w pary, które miały podzielić się zyskiem. Pomysł Fehra był dość perfidny. Całą pulę, np. 100 euro, otrzymywała jedna osoba. Mogła zatrzymać pieniądze, ale dopiero po przekazaniu części tej sumy drugiemu uczestnikowi eksperymentu. Naukowcy pozostawili obu swobodę decyzji w sprawie podziału pieniędzy. Postawili tylko jeden warunek. Drugi uczestnik eksperymentu musi przyjąć ofertę złożoną przez pierwszego. Jeśli to zrobi – każdy bierze swoją kasę i może iść do domu. Jeśli odmówi, nikt nie dostanie ani centa. Sytuacja pozornie była prosta, każdy mógł bez wysiłku coś zarobić. Jednak niekoniecznie tyle samo, a obaj wiedzieli, ile pieniędzy jest do podziału. I co się okazało? Istnieje granica, po której przekroczeniu ofertę odrzucano. Było nią 20 euro. Teoretycznie „obdarowywany” powinien się zgodzić nawet na jedno euro, bo i tak byłby to jego zysk. Wolał jednak stracić i w ten sposób ukarać partnera za pazerność. Tak w praktyce wygląda dylemat więźnia.
Naukowcy nie poprzestali na obserwacji zachowań uczestników testu, lecz za pomocą funkcjonalnego rezonansu magnetycznego (fMRI) badali aktywność ich mózgów. Gdy padała nieuczciwa propozycja, natychmiast aktywizowały się ośrodki odpowiedzialne za negatywne emocje; po jej odrzuceniu automatycznie włączał się układ nagrody. Ten sam, dzięki któremu odczuwa się przyjemność z powodu niespodziewanej podwyżki czy obiecującego flirtu. Satysfakcja, którą dawała zemsta, była większa od poniesionej straty.
To przestroga dla egoistów, którym się wydaje, że inni przyjmą każdy rzucony im ochłap i zgodzą się w zamian na wszystko. Okazuje się, że przesadna żądza zysku może stać się impulsem do odwetu ze strony tych, którzy w imię sprawiedliwości gotowi są zrezygnować z korzyści i ponieść osobiste koszty. Postawa psa ogrodnika, który sam nie zje, lecz innym nie da, może się wydawać nieracjonalna. Wyniki obrazowania fMRI pokazują jednak, że to nie kaprys jednostki, lecz efekt ewolucji, która tak ukształtowała naturę człowieka.
Test uczciwości
Na szczęście nie jest z nami tak źle, gdyż zachłanni egoiści stanowili mniejszość, a przeciętna suma oferowana partnerowi z eksperymentu wyniosła w krajach wysokorozwiniętych 44 euro. Komentując ten rezultat, Simon Gächter stwierdził, że instynkt przetrwania i doświadczenia życiowe skłaniają ludzi do zachowań egoistycznych, ale doprawionych altruizmem. Dlatego prawie nikt nie proponował podziału pół na pół i każdy starał się zyskać więcej. Ale nie na tyle dużo, by urażając drugą osobę, sprowokować ją do odwetu i stracić wszystko.
Podobne eksperymenty przeprowadzono w różnych zakątkach świata. Najbardziej hojni okazali się mieszkańcy indonezyjskich wysp Lembata i Lamakera, oferujący aż 55 proc. otrzymanej sumy. Ich źródłem utrzymania są jednak połowy wielorybów, których nie da się prowadzić w pojedynkę. Mają więc we krwi przeświadczenie, że warto przepłacić, byle pozyskać partnera do współpracy, od której zależy zdobycie środków do życia i przetrwanie. Na przeciwnym biegunie uplasowali się drobni rolnicy z Peru i Chile skłonni do oddania jedynie 25–30 proc. Oni jednak liczą wyłącznie na siebie, nie potrzebują pomocników, nie mają więc także doświadczenia w ich werbowaniu.
W dzisiejszym zglobalizowanym świecie współpracuje się i konkuruje zazwyczaj nie z jednym, lecz wieloma podmiotami. Fehr i Gächter opracowali testy sprawdzające relacje między egoizmem i altruizmem również w takiej sytuacji.
Uczestników podzielili na 4-osobowe zespoły. Każdy biorący udział w eksperymencie otrzymywał określoną sumę pieniędzy, powiedzmy 5 euro. Zadanie polegało na przekazywaniu całości lub części tej kwoty do wspólnej puli. Członkowie zespołu mogli się ze sobą porozumiewać, by wspólnie ustalić wysokość wnoszonych wkładów. Wpłaty dokonywali jednak w taki sposób, by nikt nie widział, co robią pozostali. Gdy pieniądze zostały przekazane, prowadzący eksperyment podwajał kwotę, która znajdowała się w puli i dzielił ją równo między całą czwórkę. W pierwszym rozdaniu wszyscy wpłacali taką sumę, na jaką się umówili, najczęściej była to połowa posiadanych pieniędzy. Za 2,5 euro każdy otrzymał więc 5.
W drugim rozdaniu zadowoleni z zysku uczestnicy podnosili stawki i powiększali zyski. Gdyby działali tak dalej, naukowcy musieliby szybko przerwać test, bo wyczerpałyby się fundusze na badania. Fehr i Gächter zachowywali jednak spokój, bo znali modele matematyczne takich sytuacji i wiedzieli, co się wydarzy.
Mniej, czyli więcej
Już w trzecim, najpóźniej czwartym rozdaniu okazywało się, że ktoś dał mniej niż pozostali. Pulę nadal dzielono na cztery równe części. Jeśli więc trzech graczy wpłaciło po 10 euro, a jeden 2, to po podwojeniu i podziale zdeponowanej sumy każdy otrzymał 16 euro. Uczciwi zyskali 6, oszust aż 14.
Przy zgodnej współpracy wszyscy mogli zarobić spore pieniądze, lecz jeden z członków grupy chciał więcej i szybciej. Mógł liczyć, że mu się uda, bo pozostali przecież nadal zyskiwali. Ale mniej niż on, więc poczuli się wykorzystani. Efekt był taki, że przestawali sobie ufać, do puli wpłacali coraz niższe sumy i z reguły w siódmej rundzie zespół zupełnie się rozsypywał.
Fehr zmieniał wówczas reguły. Przyznawał uczestnikom prawo karania oszusta. Za ten przywilej musieli zapłacić, ale żerujący na nich egoista uiszczał „grzywnę” trzykrotnie wyższą. Efekt był piorunujący. Już w pierwszej rundzie po wznowieniu eksperymentu albo nikt nie odważył się kantować, albo uczciwi zawiązywali koalicję i pozbawiali oszusta wszystkiego, czego wcześniej się dorobił. Badania aktywności ich mózgów wykazały, że – jak to ujął prof. Fehr – „im surowiej karali, tym większą odczuwali przyjemność”.
Na krótką metę egoizm okazał się opłacalny, w ostatecznym rozrachunku przyniósł jednak straty. Dlatego – konkludował autor eksperymentu – „jeśli z tymi samymi partnerami prowadzi się tę samą grę dłużej – a przecież na tym polega każdy biznes – lepiej zrezygnować z maksymalizowania zysku za wszelką cenę. Bo gdy partnerzy uznają się za wykorzystanych, mogą przestać kalkulować w kategoriach zysk–strata; większą satysfakcję sprawi im odwet na pozbawionym skrupułów egoiście”.
Po wprowadzeniu nowych zasad uczestnicy eksperymentu w kolejnych rundach grali już fair. Wzajemna kontrola i nieuchronność kary odstraszała od łamania reguł. W efekcie wszyscy zarabiali więcej niż wtedy, gdy ktoś próbował być sprytniejszy od innych. Tak funkcjonuje dzisiejszy świat, w którym nie wygrywają jednostki, lecz zespoły. Chcąc dostać się do tych najlepszych, trzeba być egoistą i przebijać się samemu. Ale po wejściu do elitarnego teamu – obojętnie, czy będzie to drużyna piłkarska, klub biznesu, wymarzona korporacja – niezbędna staje się umiejętność współdziałania.
Gotowość do tego można zasygnalizować, wykonując gesty bezinteresownego altruizmu. To zwiększa zaufanie, wiarygodność, a przy okazji również popularność. Najlepiej wiedzą o tym gwiazdy biznesu i show-biznesu, bez których nie może się już obejść żadna akcja charytatywna. Nie angażują się w nie dyskretnie, w tajemnicy. Przeciwnie, kierują się zasadą „czyń dobro i chwal się tym”.
Ich bezinteresowne poświęcenie jest więc w rzeczywistości dobrze skalkulowane. I takie powinno być. Bo nawet jeśli nie zdają sobie z tego sprawy, działają zgodnie z potwierdzoną eksperymentalnie matematyczną teorią gier, wybierając optymalne rozwiązanie: zabiegają o własną karierę, interes i zysk, ale łączą to ze zręcznie reklamowanym altruizmem.
Psycholog biznesu Michael Kastner nazwał osoby, które opanowały tę umiejętność, „synergicznymi egoistami”. To egoiści, którzy troszcząc się o siebie, potrafią też zadbać o innych. Dzięki temu i pozytywnie rozumianej zasadzie wzajemności – czyli nie wet za wet, lecz korzyść za korzyść – osiągają więcej, niż gdyby parli do sukcesu za wszelką cenę.