Pani Renata towarzyszy dyrektorowi N. od początku jego kariery. Już w połowie lat 70. była jego asystentką w pewnym zjednoczeniu. Dziś dyrektor N. kieruje ważnym resortowym instytutem badawczo-rozwojowym, a ona jest szefową jego biura i prowadzi sekretariat. Poranny rytuał pani Renaty wygląda następująco: o 8.30 rano jeszcze w płaszczu włącza czajnik, aby potem wrzątkiem zalać w szklance dwie łyżeczki herbaty i łyżeczkę cukru. Gdy płaszcz już wisi na wieszaku (widocznym dla przychodzących gości), pani Renata zasiada przy biurku, odsuwa nieco fotel i zaczyna ściągać kozaki. Najpierw jeden suwak, potem drugi. W tym momencie przypomina sobie, że jest ważniejsza sprawa. Otwiera szeroko torbę, stawia ją na biurku, wyjmuje lusterko, szczotkę do włosów, szminkę i przybory do „robienia” oczu. Przeczesuje włosy i unosząc wysoko ponad głowę lusterko, „robi sobie” usta i oczy. Wchodzący w tym czasie goście widzą zarówno rozpięte pod biurkiem kozaki, jak i zabiegi higieniczne pani Renaty.
Świeżo zatrudnieni pracownicy wrzucili do skrzynki opinii i pomysłów kartki z napisami: „Patrzę na to z obrzydzeniem!”, „Wstyd mi wobec gości”. Dyrektorka HR, która też wiernie towarzyszy dyrektorowi od czasów zjednoczenia, wyrzuciła je do kosza, uznając za wyraz złośliwości przemądrzałych yuppie. Pani Renata nie miała więc szansy dowiedzieć się, że jej wieloletni rytuał szkodzi wszystkim, a zwłaszcza jej samej. Rytuał ten należy do obszaru tzw. martwych punktów pani Renaty.
Martwe punkty to te elementy naszego zachowania, które przeszkadzają innym lub wywołują wrażenia niesłużące naszemu wizerunkowi czy nawet godności. Widzą je wszyscy poza nami. Trudno samemu dostrzec śnieżek łupieżu na ramionach marynarki czy kostiumu. Trudno też usłyszeć melodyjne „tak” wtrącane co drugie zdanie albo zorientować się, że rozmontowaliśmy już piątą zakrętkę od mineralnej (to zdarza się zasłuchanym w swoich klientów konsultantom).
Odkrywanie swoich martwych punktów, a także pokazywanie ich innym nie jest łatwe zarówno z powodów obiektywnych (trudno spojrzeć na siebie oczyma innych ludzi), jak i subiektywnych (nawet konstruktywnie sformułowany feedback może być na tyle bolesny, że uruchamia racjonalizacje prowadzące do „redukcji dysonansu poznawczego przez odrzucenie informacji zwrotnej”). W moim doświadczeniu najbogatszym źródłem feedbacku dotyczącego martwych punktów są najbliżsi. W firmie jednak jest to sprawa menedżera. Każdy menedżer może czasem wchodzić w rolę coacha, który dyskretnie, z szacunkiem, odwołując się do przyjętych wcześniej standardów, uczula podwładnego na niedostatki w jego codziennym funkcjonowaniu.
Zadaniem menedżera jest także zarządzanie swoimi martwymi punktami. Model „naturalnego przywództwa”, który rozwijamy w Values i Akademii Psychologii Przywództwa, zakłada, że stajemy się liderami, budzącymi szacunek i gotowość do podążania za nami, gdy jesteśmy zarazem naturalni i wewnętrznie spójni. Martwe punkty zaś mogą dotyczyć nie tylko codziennych nawyków menedżera, lecz także tego, jak przejawia się jego ego, czyli jak on zarządza charakterem. Nierzadko bywa, że szef wizjoner zapomina o spotkaniach, a jego pracownicy muszą tak po nim „sprzątać”, aby nie ucierpiał ani wizerunek firmy, ani jego osoby.
Szef wizjoner ma prawo cierpieć na ADHD, ale autentycznym liderem staje się, gdy przy okazji odprawy mówi pracownikom: „Wiecie, że poziom zmienności i nieprzewidywalności moich działań i kalendarza wymaga od was najwyższej kreatywności i dyplomacji. Prze-praszam was i proszę, abyście zarządzali moimi relacjami z otoczeniem tak dobrze, jak to możliwe. Sam właśnie zapisałem się na kurs medytacji, może mi to trochę pomoże”. Taki menedżer budzi szacunek i zaufanie. Gdy sam nazywa swoje słabości, podwładni mogą zwrócić oczy w stronę jego osiągnięć i wizji, którym zawdzięczają wzrost wartości miejsca pracy.
Z doświadczeń coachingowych Values wynika, że najskuteczniejszym narzędziem pracy nad martwymi punktami menedżerów jest podejście oparte na modelu wszechstronnego przywództwa Versatile Leadership Boba Kaplana i Roba Kaisera. Pierwszy etap to szczególnego rodzaju feedback (tzw. 360 stopni, Leadership Versatility Index – LVI), dzięki któremu menedżer przygląda się oczyma swoich podwładnych, jak „przegina” swoje mocne strony. Niedawno pracowaliśmy z liderem, który dzięki charyzmatycznej ekspresji brawurowo porwał załogę do poważ-nej transformacji w firmie.
Ale z czasem okazało się, że używając na co dzień dramatycznych określeń, zwłaszcza w kontekście negatywnym („jesteśmy w wielkiej dupie”), wywoływał więcej lęku niż mobilizacji do działania. Gdy zorientował się, że troje najbardziej dojrzałych pracowników zaczyna lekceważyć jego opinie, a nawet decyzje, skorygował zachowanie. Z jednej strony umocnił umiejętność rzeczowego prowadzenia spotkań, koncentracji na faktach, liczbach i działaniach, z drugiej – zba-dał przyczyny swoich skłonności do dramatyzowania relacji i nadmiernie emocjonalnej ekspresji. Odczucia podwładnych nie zmieniły się z dnia na dzień, ale z dwójką nowych członków zarządu zbudował już stabilne relacje.
Coaching zarządzania mocnymi stronami i wszechstronnego rozwoju można prowadzić w małej grupie menedżerów (6–8 osób). Punktem wyjścia jest wspólna analiza wyników LVI, potem życzliwie i z szacunkiem uczestnicy udzielają sobie wzajemnie informacji zwrotnych. Kolejne etapy to trening polegający na odgrywaniu swoich martwych punktów oraz odkrywanie, identyfikowanie i rozwijanie tych skłonności, zachowań i sposobów komunikacji, które mogą zrównoważyć nasze nadmiernie eksploatowane mocne strony. W ten sposób osoba dotąd grzęznąca w detalach staje się twórcza i otwarta na „niepoukładane” myśli czy pomysły. Natomiast osoba nadmiernie władcza może – pozostając stanowcza – otworzyć się na sugestie i przyjmować wsparcie.
Drugim – obok martwych punktów – kluczem do naszych niekontrolowanych zachowań jest teoria alergii. Okazuje się, że często te cechy czy zachowania, które szczególnie nas irytują u innych ludzi, mogą być wyrazem skłonności, które tkwią głęboko w nas samych i do których nie chcemy się przyznać. Obok martwych punktów – czyli tego, co „wszyscy wiedzą o nas” tylko „my o sobie nie wiemy” – są też obszary, o których nie wiemy ani my, ani inni. Naturalny lider ma dobry wgląd w siebie, wie, jaki bywa, umie decydować, z jakim natężeniem i w jakich okolicznościach ujawnia swój potencjał.
Praca nad martwymi punktami to trudne wyzwanie, wymaga wzajemnego zaufania, życzliwości i szacunku. Najtrudniej jest ją zacząć, gdy centralnym martwym punktem menedżera jest jego narcystyczne wyobrażenie o tym, jak szczególne jest jego „ja”.
CO MOŻE BYĆ MARTWYM PUNKTEM?
- Nadmierna podejrzliwość
- Izolowanie się i zamykanie się w sobie
- Ekscentryzm
- Awanturnictwo, nagłe zmiany decyzji
- Zmienność emocjonalna, naprzemienne chwalenie i deprecjonowanie ludzi i zjawisk
- Egocentryzm, domaganie się szczególnych praw bez liczenia się z innymi
- Hałaśliwość, brak wyczucia granic
- Seksualizowanie relacji
- Wybujały konserwatyzm, opór wobec zmian
- Perfekcjonizm
- Narzucanie się z pomocą, nachalność
- Pasywność, upór, obrażanie się
- Pogardliwe, krytyczne podejście do ludzi, którzy od nas zależą, despotyzm
- Skrajny pesymizm, narzekanie
- „Prowincjonalna elegancja”, np. buty mrówkojady lub długie ozdobnie malowane paznokcie