Rower był dla niej trochę za duży. Nic to. W podekscytowaniu wyczekiwała na swoją pierwszą jazdę bez bocznych kółek. Bardzo się bała; na szczęście towarzyszyła jej mama. Szła za nią cierpliwie, przytrzymując siodełko. Pomagała córce w utrzymaniu równowagi, dopóki ta nie nabrała wystarczającej pewności, aby pojechać samodzielnie. Gdy rower osiągnął prędkość tak dużą, że dziewczynka poczuła ożywczy powiew wiatru na twarzy, odwróciła się, żeby powiedzieć mamie, jakie to fajne uczucie i… zorientowała się z zaskoczeniem, że już jej przy niej nie ma – machała córce z oddali.
Olya Kovnatska, która skorzystała z pilotażowego programu mentoringowego oferowanego przez Institute of Management Accountants, swoją pierwszą przejażdżkę rowerem bez bocznych kółek pamięta tak, jakby było to wczoraj. „Przepełniła mnie duma z osiągniętego sukcesu. Zdziwiło mnie przy tym, że poszło tak łatwo. Wiele lat zajęło mi zrozumienie, że było to moje pierwsze spotkanie z mentoringiem. Wszystko, czego potrzebowałam, to pchnięcie w odpowiednim kierunku. Resztę zrobiłam sama” – wspomina, wyrażając wdzięczność swojej mamie.
ROLA MENTORA
Pewien turysta błąkał się po Nowym Jorku w poszukiwaniu jednej z najbardziej prestiżowych sal koncertowych na świecie. „Jak dostać się do Carnegie Hall?” – spytał przechodnia. „Ćwiczyć, ćwiczyć i jeszcze raz ćwiczyć” – ów odparł. Ale czy ćwiczenie wystarczy, żeby dostać się do Carnegie Hall? – spytała retorycznie dr Joanna Kaczorowska podczas swojego wystąpienia w ramach zeszłorocznej konferencji TEDx zorganizowanej przez nowojorski uniwersytet Stony Brook. Nie – odpowiedziała po chwili światowej sławy skrzypaczka, gwiazda niezliczonych występów w Carnegie Hall. Jej zdaniem kluczowe znaczenie ma w tym wypadku otrzymane od mentora wsparcie. Jakimi przymiotami powinien się charakteryzować mistrz?
Odyseusz powierzył opiekę nad swoim synem Telemachem Mentorowi – mądremu i lojalnemu doradcy. Miał on za zadanie prowadzić i nauczać młodzieńca, w czasie, gdy jego ojciec walczył w wojnie trojańskiej. Dziś „mentor” to synonim mądrego doradcy i przewodnika. Tradycyjnie jest to osoba starsza, doświadczona, która osiągnęła znaczne sukcesy w swojej dziedzinie i cieszy się zasłużonym autorytetem. Inwestuje swoją mądrość i doświadczenie w relację, która ma na celu wsparcie młodszego, rokującego ucznia.
Świetny mentor pasjonuje się swoją dziedziną. Darzy ucznia szacunkiem, aktywnie słucha, powstrzymuje się od rozwiązywania za podopiecznego problemów i wydawania mu poleceń. Wspiera go w odkrywaniu i maksymalizowaniu własnego potencjału. Pomaga mu stawiać wartościowe cele i zagrzewa go do ich osiągania. Daje osobiste świadectwo, uczy, dzieli się przemyśleniami i wskazówkami, przedstawia możliwości. Komunikuje się w sposób szczery i otwarty. Wie, jakie pułapki mogą czaić się na drodze ucznia, bo sam taką drogę z sukcesem przebył. Chroni, doradza, motywuje, wspiera i pomaga, ale interpretację i decyzję pozostawia swojemu mentée.
Zdaniem eksperta w dziedzinie mentoringu prof. Kathy E. Kram ze School of Business w Boston University mentor powinien udzielać wsparcia dwojakiego rodzaju – z jednej strony stwarzać uczniowi szansę wzbijania się na wyższy poziom rozwoju (stawiać mu wyzwania i wspierać go na etapie realizacji, pomagać w nawiązywaniu cennych kontaktów, przekazywać wiedzę ekspercką, przestrzegać przed niebezpieczeństwem, dzielić się kontaktami i innymi zasobami), z drugiej strony powinien udzielać swojemu protégé wsparcia psychospołecznego (otwarcie rozmawiać o jego celach, aspiracjach, lękach i niepokojach, wzbudzać motywację do działania, oferować akceptację i przyjaźń oraz porady).
Mistrz godzien ucznia Martin Kaczmarski, mentée Krzysztofa Hołowczyca, to młody sportowiec, który przebojem wdarł się do czołówki rajdu Dakar. 24-latek zapytany przeze mnie o to, co jego zdaniem jest najważniejsze w relacji mistrz–uczeń, odpowiada: „Doświadczenie i wiedza odgrywają oczywiście kluczową rolę w naszej relacji, niemniej to właśnie wsparcie emocjonalne nierzadko potrafi wyjść na pierwszy plan. Nigdy nie zapomnę, kiedy podczas rajdu Dakar dopadł mnie potężny kryzys – psychiczny, kondycyjny, mentalny. Usiedliśmy wówczas z Krzyśkiem gdzieś w cieniu z dala od serwisowego zgiełku i odbyliśmy dwugodzinną męską rozmowę, która postawiła mnie na nogi i pozwoliła mi osiągnąć dobry rezultat na mecie. Nie zapomnę tego nigdy”. Swojego mentora Martin ceni szczególnie „za to, że w ogóle zgodził się na współpracę i udział w programie mentoringowym Lotto. Za to, że nigdy nie odpuszcza i zawsze z tym samym zaangażowaniem omawia ze mną technikę jazdy czy trudne momenty na trasie. W tym wszystkim znalazło się miejsce na fajną przyjaźń. Mamy naprawdę dobry kontakt, no ale to jest chyba podstawa w takim układzie”. Młody kierowca podziwia też otwartość i pasję Hołowczyca.
Pasję jako ważny atrybut mentora wymienia również Joanna Kaczorowska. Skrzypaczka podkreśla, że cechą wspólną trójki jej mentorów: zmarłej przed dwoma laty prof. Jadwigi Kaliszewskiej, Charlesa Tregera i Philipa Setzera są miłość do muzyki i traktowanie bycia muzykiem jako życiowego powołania.
Charlesa Tregera Kaczorowska ceni szczególnie za to, że pomógł jej przekroczyć strefę komfortu. Czuła się tak, jakby wrzucił ją do oceanu bez kamizelki ratunkowej. Z kolei Philip Setzer, który wraz z kolegami z Emerson String Quartet zdobył dziewięć nagród Grammy (na razie ma ich na swoim koncie więcej niż Lady Gaga – żartuje Kaczorowska), pomógł jej zbudować pewność siebie. Po każdym występie rozmawiał z nią, wskazywał, co w jej grze było dobre, a co złe. Przed rozpoczęciem rozmowy mentoringowej z podopieczną podbudowywał ją słowami: „Joanna, wierzę w ciebie. Myślę, że masz coś ważnego do powiedzenia, myślę, że możesz zostać wspaniałą skrzypaczką, myślę, że dasz radę”. Zainspirował ją do pracy nad pewnością siebie. Relacja trwała cztery lata i – jak twierdzi utalentowana Polka – dzięki niej „z poczwarki przemieniła się w motyla”. Teraz sama jest mentorem i pomaga innym młodym skrzypkom w rozwoju.
UCZEŃ GODNY MISTRZA
David Megginson i David Clutterbuck w pierwszym wydaniu książki „Mentoring w działaniu” zdefiniowali mentoring jako „udzielanie drugiej osobie indywidualnej pomocy nieliniowej w przekształceniu wiedzy, pracy lub myślenia”. W tradycyjnym ujęciu mentoring to długotrwała relacja jednokierunkowa. Przepływ następuje od mentora do mentée. Mentor pełni funkcję wzoru do naśladowania, otwiera przed protégé drzwi do kariery, prowadzi go przez meandry życia, dostarczając wsparcia emocjonalnego i innych korzyści. Należy jednak podkreślić, że postawa i zachowanie mentée w nie mniejszym stopniu decydują o sukcesie lub porażce relacji mentoringowej.
Mistrzowie bywają wymagający w procesie selekcji podopiecznych. Prof. Connie Bullis z University of Utah i prof. Betsy Wackernagel Bach z University of Montana twierdzą, że pierwszym zadaniem mentée jest udowodnienie mentorowi swojej wartości, przekonanie go, że jest wart czasu i energii mistrza. Czym powinien się charakteryzować taki uczeń? „Trzeba znać swoje mocne i słabe strony, być otwartym na krytykę, a przede wszystkim obserwować oraz uczyć się na błędach, nie tylko swoich” – mówi Martin Kaczmarski. Krzysztof Hołowczyc wspomina: „Już po pierwszym wspólnym treningu stwierdziłem, że chłopak ma talent, a do tego szybko się uczy”.
Z kolei zdaniem dr Barbary Piętki, fizyk z Uniwersytetu Warszawskiego i absolwentki programów mentoringowych dla naukowców, najważniejsza w udanej relacji mentoringowej jest uczciwość: „Nie zawsze jest łatwo opowiadać obiektywnie i rzeczowo o swojej karierze naukowej. Wymaga to uprzedniego przemyślenia wielu spraw”.
Specjaliści zgadzają się z Barbarą Piętką, Krzysztofem Hołowczycem i Martinem Kaczmarskim, że do cech dobrego mentée należą: uczciwość, znajomość siebie, wytrwałość, talent, zażarta chęć nauki i pasja. Podkreślają także, że przyda się proaktywność, ufność i odwaga, niezbędne do tego, żeby po-dobnie jak Joanna Kaczorowska ośmielić się wyjść poza strefę komfortu. Przecież „nie ma rozwoju w strefie komfortu, nie ma komfortu w strefie wzrostu”. Podczas wspólnej podróży warto też wspierać swojego mistrza – wyrażać mu wdzięczność za pomoc, którą oferuje. Małe gesty wiele znaczą.
ZWYCIĘSKA RELACJA
Mentoring to gra, w której wszyscy wygrywają – wynika z badań przeprowadzonych w Mentoring and Coaching Research Unit przy Sheffield Hallam University. Według ustaleń naukowców najwięcej zyskuje na tym procesie uczeń (zgarnia 40 proc. z puli korzyści), ale sporo korzystają również biznes (33 proc.) i mentor (27 proc.).
Olya Kovnatsky przyznaje, że można samotnie dotrzeć do celu, jednak jej zdaniem to znacznie gorsza opcja. Mentorzy motywowali ją do stawiania sobie coraz ambitniejszych wyzwań, a współpraca z nimi przyniosła jej wsparcie, strategię i strukturę, dzięki którym znacznie szybciej czyniła postępy. Jej zdaniem „posiadanie w swoim narożniku kogoś, kto przeszedł już drogę, jaką stąpasz, to ogromna przewaga”.
Dla mentées relacja z mistrzem to katalizator sukcesu, szansa na spersonalizowaną naukę w bezpiecznym środo-wisku, poznanie innej perspektywy, wzrost pewności siebie, umiejętności technicznych i kompetencji miękkich. Dr Barbara Piętka twierdzi, że uczestnictwo w programach mentoringowych dało jej „przede wszystkim pewność, że są decyzje, które podejmuję świadomie, oraz że istnieje osoba, dla której moja ścieżka naukowa jest ważna”. Znalazła też dzięki niemu czas na przemyślenia, dokąd zmierza.
Zdaniem Davida Megginsona, emerytowanego profesora Sheffield Business School, założyciela European Mentoring and Coaching Council, i prof. Boba Garveya z York St John Business School najważniejsze w mentoringu jest marzenie ucznia. To dla niego jest mentoring. To proces nierozerwalnie związany z pragnieniem postępu, uczenia się, lepszego rozumienia i większych osiągnięć. W mentoringu chodzi o przejście, zmianę, transformację. Jak zatem na relacji mentoringowej korzysta mistrz?
Zaangażowanie w mentoring dostarcza mu satysfakcji z możliwości udzielania wsparcia i bycia wzorem do naśladowania. „Wybitni liderzy zabierają na szczyt innych ludzi. Podstawą tego, by lider był wiarygodny, jest odniesienie przez niego osobistego sukcesu. Potwierdzeniem tej wiarygodności jest pomaganie innym, by też taki sukces odnieśli” – pisze John C. Maxwell w książce „Przywództwo. Złote zasady”. Autor miał okazję przed laty przemawiać na tej samej konferencji, na której występował Jim Whittaker – pierwszy Amerykanin, który zdobył Mount Everest. Podczas lunchu Maxwell zapytał go, kiedy jako wspinacz czuł największą satysfakcję. „Pomogłem wejść na szczyt Mount Everestu większej liczbie ludzi niż ktokolwiek inny. Moim największym osiągnięciem jest to, że zabrałem tam osoby, które beze mnie nigdy by się tam nie znalazły”.
Sukcesy osiągane przez podopiecznego cieszą nie mniej niż własne dokonania. „Jestem niewiarygodnie dumny, gdy zawodnicy światowej klasy, tacy jak Nani Roma czy Stéphane Peterhansel, po zakończonym rajdzie podchodzą do mnie i pytają, kim jest ten młody Polak. Wtedy z satysfakcją od-powiadam, że to mój uczeń. Sukcesy Martina stały się moimi sukcesami” – przyznaje Hołowczyc.
Mentoring korzystnie wpływa na samoocenę mistrza i stanowi dla niego pole rozwoju osobistego. Dzięki relacji z uczniem mentor doskonali liczne cnoty (cierpliwość, umiejętność słuchania, przyjęcie innej perspektywy, lepsze komunikowanie się, zdolności przywódcze). Mentoring daje mu również szansę na uczenie się od przedstawiciela młodszej generacji i oferuje drugą młodość. Zdaniem dr. Ralpha E. Viatora i Nancy Harp z Rawls College of Business Texas Tech University w Lubbock oraz dr. Dereka Daltona z College of Business and Behavioral Science w Clemson University, mentorzy mają tendencję do wybierania podopiecznych, którzy są młodszymi wersjami ich samych. Hołowczyc to potwierdza. „Przyznam, że szybko znaleźliśmy wspólny język z Martinem. Widzę w nim trochę samego siebie z czasów młodości”.
\
LICZY SIĘ TRANSFER WIEDZY
Formalne prowadzenie mentoringu w firmie oczywiście kosztuje, ale organizacje biznesowe na dłuższą metę wiele zyskują na tego typu programach. 70 proc. przedsiębiorstw z listy Fortune 500 używa ich, żeby przyciągnąć, rozwinąć i za-trzymać w swoich strukturach talenty oraz zwiększyć swoją produktywność. Mentoring to jednak coś znacznie więcej niż prezent oferowany przez szefów wschodzącym gwiazdom – to ważna strategia transferu wiedzy, fundament, na którym zbudowane są ciągłość kultury organizacyjnej i długoterminowy sukces. W firmach, które wprowadziły kulturę mentoringową, poprawia się komunikacja i morale, rośnie satysfakcja z pracy i produktywności, a zmniejsza się rotacja personelu.
Nie powinno więc dziwić, że formalnych programów mentoringowych stale przybywa. W latach 70. w USA uruchomiono finansowany przez SBA (Small Business Administration) program SCORE. Dzięki niemu ponad 8 mln kierowników małych przedsiębiorstw skorzystało z pomocy ponad 13 tys. mentorów wolontariuszy. W Europie podobne inicjatywy to: Business Link w Anglii, program Mentor Eget Företag w Szwecji albo France Initiative we Francji – tylko w te inicjatywy zaangażowało się ponad 5000 mentorów wolontariuszy. Formuła tego typu programów jest zbliżona. Chodzi o sparowanie przedsiębiorcy nowicjusza ze starym wygą, który udziela mu rad i poddaje materiał do refleksji, żeby młody przedsiębiorca uniknął kosztownych lub wręcz fatalnych w skutkach błędów.
„Zaczęliśmy stałą współpracę i wtedy pojawiła się propozycja Totalizatora Sportowego, byśmy wzięli udział w tworzonym właśnie projekcie Szkoła Mistrzów. Ucieszyłem się, że będę mógł w sformalizowany sposób przekazywać wiedzę, którą zdobywałem przez tyle lat” – mówi Krzysztof Hołowczyc.
Fundacja na rzecz Nauki Polskiej od dwóch lat realizuje program mentoringowy skierowany do młodych bada-czy. Dotychczas do programu zostało zakwalifikowanych 75 osób, wśród nich Barbara Piętka. „To jest program, w którym inwestujemy tylko w siebie i swoją karierę. Inne projekty przyczyniają się do rozwoju grupy, ten skierowany jest do jednostki, do nas. W ramach tego projektu spogląda-my na swoją ścieżkę naukową i dajemy sobie czas, aby zastanowić się nad tym, co jest dla nas najważniejsze – i w pracy, i w życiu” – mówi Piętka.
Warto pamiętać, że mentoring nie musi być sformalizowany. Jeżeli firma nie oferuje tego rodzaju wsparcia – nic straconego, można się o nie zatroszczyć we własnym zakresie. Renée Houde w książce „Le Mentor: Transmettre un savoir-être” (Mentor: przekazać kompetencje społeczne) twierdzi nawet, że taka forma wsparcia jest jeszcze bardziej wartościowa. Kanadyjka uważa, że bycie mentorem w relacji nieformalnej świadczy o dojrzałości mistrza, który pragnie zaspokoić własną potrzebę szczodrości, podczas gdy w formalnych relacjach jego zaangażowanie może być stymulowane przez zewnętrzne czynniki. Wtórują jej prof. Gayle Baugh z University of West Florida i Ellen Fagenson-Elan z George Mason University, które uważają, że mentoring formalny to zaledwie ubogi krewny relacji nieformalnej.
EWOLUCJA MENTORINGU
Rozwój technologii komunikacyjnych zmienia wszystko, także relacje mentoringowe. Zdaniem Nathaniela Sasikara, wiceprezesa ds. HR w 3M India i Sri Lanka, „relacja mentor–mentée nie jest już ograniczona fizyczną obecnością”. Maile i wideokonferencje umożliwiają budowanie globalnych programów mentoringowych. Dzięki nim pracownicy 3M z rynków wschodzących mogą uczyć się od doświadczonych mistrzów z rynków rozwiniętych.
E-mentoring umożliwia zmniejszenie kosztów programu i jednocześnie zwiększenie jego elastyczności. Dodatkowo mentor zyskuje szansę doskonalenia swoich kompetencji technicznych. Nie ma jednak róży bez kolców. Problemem wirtualnej relacji mentoringowej może być zubożenie komunikacji wskutek braku wskazówek płynących z mowy ciała.
Deborah Lavin Colcky z Roosevelt University i William H. Young z University of South Florida oraz konsultant i coach dr Kevin Purcell twierdzą, że efektywny proces mentoringowy powinien zostać zawiązany w formie tradycyjnej, zanim przejdzie w postać e-mentoringu. Ich zdaniem osobiste zadzierzgnięcie relacji poprawia jej jakość. Wielu specjalistów twierdzi, że e-mentoring powinien funkcjonować raczej jako wsparcie dla programów tradycyjnych niż ich zamiennik. W taki sposób z e-mentoringu korzysta Krzysztof Hołowczyc. „Staramy się wspólnie trenować tak często jak to możliwe mimo dzielącej nas odległości. Martin studiuje i mieszka we Wrocławiu, ja mieszkam w Olsztynie. Gdy nie mamy zaplanowanych wspólnych treningów, kontaktujemy się telefonicznie”.
Olya Kovnatska przekonuje, że e-mentoring może być równie efektywny jak jego tradycyjna postać. Dziewczyna chciała się doskonalić w zakresie wystąpień publicznych. Gdy zobaczyła na liście mentorów biorących udział w pro-gramie Buda Kuleszę, jej serce zabiło mocniej. Uczestniczyła kiedyś w występie tego mówcy i była pod jego wrażeniem. Wyróżniała go ogromna pewność siebie – cecha, którą desperacko pragnęła posiąść. Podobały jej się też barwne przykłady, które wykorzystywał. Był takim prezenterem, ja-kim ona chciałaby zostać. Poprosiła go więc o e-mentoring. Gdy się zgodził, czuła się tak, jakby wygrała los na loterii. Podczas pierwszego telefonu poprosił ją o sporządzenie listy mocnych stron i słabości. Stworzyli mapę jej rozwoju. Rezultaty udziału w programie przerosły najśmielsze oczekiwania jego uczestniczki.
Przykład Olyi Kovnatskiej dowodzi, że mentoring na odległość rzeczywiście działa. Dopiero niedawno miała okazję poznać swojego mistrza osobiście, a podczas tego spotkania czuła się tak, jakby spotkała starego przyjaciela. Co miesiąc dzwonią do siebie i omawiają jej postępy. Na zakończenie każdej rozmowy mentor zadaje uczennicy pytanie: czy jest jeszcze coś, co mógłbym zrobić, żeby ci pomóc? Według niej to proste, ale potężne pytanie oddaje istotę mentoringu – „nie chodzi o to, skąd przyszedłeś ani gdzie teraz jesteś, ważne, dokąd chcesz pójść”.
POZA BIZNESEM
Poza środowiskiem biznesowym ze sformalizowanymi programami mentoringowymi można spotkać się m.in. w edukacji i sporcie.
MONITORING PO NOWEMU
Mentoring w erze globalizacji się zmienił. Nadal stanowi rodzaj uczenia się poprzez doświadczenie innych, ale nie musi już polegać na spotkaniach twarzą w twarz. Sesje mentoringowe mogą być prowadzone online (e-mentoring) i w grupach (mentoring grupowy). W ich ramach mogą udzielać sobie wsparcia rówieśnicy (mentoring rówieśniczy), a nawet to młodszy może uczyć starszego (reverse mentoring).
Mentoring rówieśniczy
Wspierająca relacja jeden na jeden między osobą mniej doświadczoną (mentée) i bardziej doświadczoną (mentor), na przykład pomiędzy studentem pierwszego roku a nieco starszym kolegą, który trudne początki w danej uczelni ma już za sobą.
Mentoring grupowy
W schemacie mentoringu grupowego seniorzy wciąż mogą odgrywać rolę mentorów służących radą. Uczniowie mają szansę na omówienie różnorodnych zagadnień i wymianę doświadczeń z kolegami z grupy w obecności mentora, który moderuje sesję i udziela dodatkowego wsparcia. Uczestnicy spotkania mentoringowego mają szansę uczenia się od siebie nawzajem w rzeczywisto-ści wirtualnej lub podczas spotkań na żywo w towarzystwie doświadczonego mistrza.
Shadowing mentoring
Mentée podąża jak cień za mentorem i uczy się poprzez obserwację dobrych praktyk swojego mistrza.
Reverse mentoring
W Dellu 19 proc. osób uczestniczących w programie mentoringowym w 2010 roku zaangażowało się również w reverse mentoring. Mistrzowie zamieniają się miejscami z uczniami i pobierają od nich lekcje. Zazwyczaj przedmiotem reverse mentoringu są nowe trendy w technologiach i social media oraz innowacje.