Kiedy w ramach programu Kapitał Ludzki Europejskiego Funduszu Społecznego pojawiły się spore pieniądze na doskonalenie kadr, firmy szkoleniowe zaczęły wyrastać niczym grzyby po deszczu. Niewykluczone, że gdyby dofinansowanie przyznawano wtedy na hodowlę grzybów, część właścicieli poszłaby w takim kierunku. Pech chciał, że pieniądze „dawali akurat na szkolenia”. W efekcie oprócz wartościowych inicjatyw szkoleniowych powstały liczne firmy zatrudniające ludzi, którzy po przeczytaniu kilku książek zaczęli „robić szkolenia” – ze szkodą dla branży i klientów.
Rynek popsuty
Dominika Staniewicz, ekspert Business Centre Club ds. rynku pracy, boleje nad tym, że trenerzy zatrudniani do projektów dofinansowanych z EFS często mieli mały staż i niewystarczającą wiedzę merytoryczną. „Spłycono ideę szkoleń, trenerem może być każdy, ważne, aby był najtańszy (od 35 zł brutto za godzinę), szkolenia traktowane są jak wakacje, a nie możliwość zdobywania nowych doświadczeń i wiedzy” – żali się dr Hubert Paluch, autor książki „(Nie)profesjonalny rynek usług szkoleniowych w Polsce”. Z badań przeprowadzonych przez niego w latach 2010-2012 na grupie 1200 uczestników szkoleń finansowanych z funduszy UE wynika, że aż 67 proc. beneficjentów postrzega je jako usługi niskiej jakości.
W tym kontekście wyniki eksperymentu przeprowadzonego przez Eltona Mayo i grupę naukowców z Harvardu w fabryce Western Electric w Hawthorne mogą być krzepiące. Sam fakt obecności naukowców wystarczył, żeby wydajność pracy załóg wzrosła, niezależnie od tego, czy podejmowali oni działania ukierunkowane na polepszenie efektywności zespołów, czy też nie. Pracownicy poczuli się ważni, ponieważ firma się nimi zajęła, angażując do pomocy ekspertów. Wydawałoby się więc, że na podobnej zasadzie nawet kiepskie szkolenie teoretycznie może zmotywować pracowników. Gra nie jest jednak warta świeczki. Koszty marnie zrealizowanej usługi mogą być spore. Należy do nich zaliczyć: koszt czasu pracy osoby oddelegowanej na szkolenie, koszt utraty zaufania do pracodawcy i instytucji szkoleniowej, a także koszt zniechęcenia pracownika do podnoszenia kwalifikacji – tym bardziej bolesny, że wciąż pozostajemy w ogonie rankingu korzystania z edukacji ustawicznej. Nasz wynik jest blisko dwukrotnie niższy od średniej unijnej i aż sześciokrotnie niższy, niż osiągają liderzy rankingu – Dania i Szwecja, gdzie wskaźnik lifelong learning przekracza wartość 30 proc.
Zgodnie z przewidywaniami Europejskiego Centrum Przedsiębiorczości, do momentu rozpoczęcia kolejnego programu finansowanego z Unii Europejskiej (w 2015 roku) może upaść co trzecia firma zajmująca się szkoleniami. Podobną skalę załamania przewiduje się dla branży trenerskiej. Według szacunków aż jedna trzecia szkoleniowców może stracić zatrudnienie. To dobrze, na rynku pozostaną tylko najlepsi fachowcy dostarczający firmom tego, czego one potrzebują.
Czy pan to umiesz, czy pan to wykładasz?
Dr Beatricze Andrzejewska, wiceprezes zarządu ds. programowych Instytutu Rozwoju Biznesu, podkreśla, że krótki proces szkoleniowy powinien być jak najbardziej efektywny i obfitować w jak najwięcej elementów atrakcyjnych (wywołujących tzw. efekt żaby: oczy i usta szeroko otwarte w akcie pozytywnego zaskoczenia). Uczestnicy szkoleń oczekują chleba, czyli solidnej wiedzy, oraz igrzysk – atrakcyjnej oprawy. Trenerów w tym głowa, żeby dać im jedno i drugie.
W latach 90. „wszyscy szkolili ze wszystkiego”. Dowcipkowano: „czy pan to umiesz, czy pan to wykładasz?”. Trenera oprócz specjalizacji w określonej dziedzinie powinna charakteryzować całościowa wiedza z psychologii i zarządzania. Dzięki nim może zrozumieć procesy związane z rozwojem jednostek, zespołów oraz firm i kompetentnie doradzać. Dobry trener powinien być nie tylko specjalistą, ale też uniwersalistą. Taki człowiek będzie „wyzwalaczem, katalizatorem, trenerem, ale także źródłem wiedzy, znawcą tematu, ekspertem i wiarygodnym doradcą”.
Dr William Edwards Deming, współautor sukcesu wielu japońskich przedsiębiorstw, słusznie zauważył, że „powinniśmy być wdzięczni, jeśli zarządzający swoje działania opierają na teorii. Informacja to nie wiedza. Współczesny świat zalany jest informacją, ale przyrost wiedzy jest niezwykle powolny”. Większość firm z listy Fortune 500 (amerykańskich przedsiębiorstw o najwyższych przychodach) do doskonalenia organizacji zatrudnia naukowców. „Za granicą standardem jest współpraca firm szkoleniowych z uczelniami, wspólne prowadzenie badań, tworzenie zespołów interdyscyplinarnych, a kadra renomowanych uniwersytetów jest najbardziej cenioną i najlepiej opłacaną kadrą trenerską w międzynarodowych korporacjach” – mówi dr Hubert Paluch.
W Polsce niestety jest inaczej – denerwuje się autor książki „(Nie)profesjonalny rynek usług szkoleniowych w Polsce”. Uczonego irytuje odcinanie się właścicieli firm szkoleniowych i trenerów od kadry naukowej. Większość nie chce współpracować z naukowcami, uważając ich za oderwanych od rzeczywistości. W efekcie uczestnicy szkoleń karmieni są mitami i niesprawdzoną, rzekomo psychologiczną wiedzą. W dodatku dla zachęty obiecuje się im gruszki na wierzbie; mnogość cudownych efektów szkoleniowych, o których można przeczytać w większości ofert dostępnych w internecie, jest po prostu niemożliwa do zrealizowania w krótkim czasie. Aby serwowany podczas szkolenia „chleb” był sycący, powinien zostać upieczony według odpowiedniego przepisu. Cele należy tak sformułować, żeby w wyniku szkolenia efektywność organizacji się poprawiła. Najlepiej, żeby zaspokajały zarówno interesy organizacji i zespołów działających w jej ramach, jak i poszczególnych uczestników. Dzięki temu chętniej zaangażują się oni we wdrażanie korzystnych dla firmy zmian. Krytycznie ważnym etapem dla skonstruowania efektywnego programu szkoleniowego jest proces kompleksowej diagnozy potrzeb szkoleniowych. W badaniu powinni wziąć udział przedstawiciele kadry kierowniczej i pracownicy.
Cukier Gandhiego
Po przeanalizowaniu wyników diagnozy należy wybrać odpowiedniego wykonawcę. Dobry trener powinien nie tylko mieć wiedzę i dar jej przekazywania, ale też cechować się spójnością wewnętrzną. Sedno tego pojęcia doskonale oddaje anegdota o matce, która przyjechała z synem do Gandhiego. Kobieta pokonała szmat drogi, ponieważ zależało jej, by mędrzec przekonał jej pociechę do zaprzestania jedzenia cukru. Gandhi poprosił, żeby spotkali się ponownie za kilka tygodni. Podczas kolejnej wizyty Gandhi powiedział chłopcu: „nie jedz cukru”. Jego słowa wybrzmiały z ogromną mocą, a chłopiec przysiągł, że postąpi zgodnie z zaleceniem. Zaintrygowana kobieta spytała Gandhiego, dlaczego nie wypowiedział tych samych słów już przy pierwszym spotkaniu. „Bo wtedy sam jadłem cukier” – odpowiedział.
Trener musi wierzyć w to, co robi, i żyć według zasad, których naucza. Spójność wewnętrzna jest niezbędna do tego, by był przekonujący. Niestety wciąż częste są sytuacje, kiedy trener szkolący z komunikacji ma zasadnicze trudności w porozumiewaniu się ze swoimi bliskimi, a osoby pouczające handlowców same nie potrafią sprzedawać. Żyjąca poza nawiasem czasu trenerka zaszokowała mnie ostatnio, wyznając, że podjęła się przeprowadzenia szkolenia z zarządzania sobą w czasie. W ramach przygotowań zapoznała się z opisami popularnych technik, spróbowała nawet (aczkolwiek bez sukcesu) zastosować niektóre z nich. Uczestników zajęć na wstępie poinformowała, że przedstawi im pewne zasady, które niestety przynajmniej dla niej nie działają. Taką postawą można odebrać entuzjazm nawet największym zapaleńcom. Zgasi go też trener chowający się za maską profesjonalizmu, który w rzeczywistości żyje na przekór głoszonym przez siebie zasadom. Uczestnicy wyczują fałsz. Zabraknie im autentycznej energii, niezbędnej do wybicia się ze strefy komfortu i podjęcia próby zastosowania nowo nabytych umiejętności w praktyce. Ludzie boją się niepewności, jaką niosą ze sobą zmiany. Wprowadzenie ich wymaga motywacji, której doskonałe źródło stanowią zajęcia prowadzone przez trenera-pasjonata, żyjącego według pryncypiów, które zaszczepia uczestnikom szkoleń. Tylko taka osoba może pozyskać ludzkie serca i umysły.
Filozofia skuteczności
Można przyjąć dwa podejścia do rozwoju ludzkiego potencjału. Pierwsze z nich koncentruje się na „łataniu dziur”. Jest w nas głęboko zakorzenione, ponieważ rodzice większości z nas w procesie wychowawczym znacznie większą uwagę przywiązywali do naszych słabości niż cnót. Wyobraź sobie, że twoje dziecko wraca ze szkoły i przynosi piątkę z języka ojczystego, piątkę z nauk społecznych, trójkę z biologii i jedynkę z matematyki. Której z tych ocen poświęciłbyś najwięcej czasu podczas rozmowy? 77 proc. ankietowanych przez Instytut Gallupa rodziców wskazało jedynkę. Zaledwie 6 proc. skoncentrowałoby się na piątce z języka ojczystego, 1 proc. na piątce z nauk społecznych. Jeżeli twoi rodzice postępowali inaczej, byli wyjątkowi, a ty masz niebywałe szczęście.
Marcus Buckingham w bestsellerze „Teraz odkryj swoje silne strony” cytuje wyniki sondy, w której pytano o klucz do sukcesu. Zaledwie 41 proc. Amerykanów uznało, że lepszą metodą jest oparcie się na swoich najsilniejszych stronach niż poprawianie najsłabszych. W innych państwach było jeszcze gorzej. Koncentracja szefów na słabych stronach swoich ludzi jest powszechna. Zespół Buckinghama przeprowadził badania na reprezentatywnej próbce amerykańskich pracowników. Na pytanie: „rozmawiając z przełożonym na temat twojej skuteczności, czemu poświęcacie więcej uwagi: silnym czy słabym stronom?”, 35 proc. respondentów odparło, że rozmowa koncentruje się wokół słabych stron; 40 proc. odpowiedziało: „mój przełożony nie rozmawia ze mną o takich rzeczach”, a zaledwie 20 proc. pracowników przyznało, że ich szefowie rozmawiają z nimi głównie o ich mocnych stronach. Co gorsza, większa część populacji sądzi, że powyższe postępowanie jest słuszne. Aż 66 proc. respondentów wierzy w mit, że najbardziej można się rozwinąć w tych aspektach, w których jest się najsłabszym. Niestety, takie zdanie podziela wielu trenerów, co znajduje odzwierciedlenie w konstruowanych przez nich programach szkoleniowych. Tymczasem, jak zauważył Marcus Buckingham, człowiek może odnieść sukces tylko dzięki pełnemu wykorzystaniu swoich mocnych stron, a nie przez eliminację słabości. Na „łataniu dziur” należy skupić się wyłącznie w zakresie, w którym przeszkadzają one w ekspresji pełni potencjału jednostki. Prawda jest okrutna – jeżeli ktoś jest w danym obszarze słaby, to po wylaniu hektolitrów potu i morza łez może podnieść się co najwyżej do poziomu przeciętnego.
Peter Drucker w wydanej w 1966 r. książce „Menedżer skuteczny” napisał: „Skuteczny menedżer opiera się na silnych stronach – własnych, przełożonych, współpracowników, podwładnych oraz na silnych stronach sytuacji”. David Cooperri- der i Suresh Srivastava w 1987 r. opublikowali artykuł „Appreciative inquiry in organizational life” („Podejście doceniające w organizacjach”), w którym wyłożyli metodę nastawioną na budowanie organizacji opartej na tym, co działa, zamiast koncentracji na naprawianiu tego, co się nie sprawdziło. Wiele firm oraz instytucji poszło tą ścieżką: Intel, Best Buy i Accenture to tylko niektóre z nich.
Nie samym chlebem człowiek żyje
Przy projektowaniu programu szkoleniowego trzeba zadbać nie tylko o treść zajęć, ale również o atrakcyjność ich formy. Dr Beatricze Andrzejewska z Instytutu Rozwoju Biznesu przekonuje, że współcześni klienci oczekują od szkolenia wartości dodanej, którą określają jako „efekt WOW”.
Przed laty Elina Harjunen z Uniwersytetu Helsińskiego zadała dzieciom pytanie, czego oczekują od swoich nauczycieli. Odparły, że chcą być wysłuchane i otrzymywać jasne informacje zwrotne, łakną wyrazów uznania i potrzebują motywowania do pracy, atmosfery otwartości i poczucia bezpieczeństwa. Od osoby prowadzącej zajęcia wymagają ponadto stosowania różnorodnych metod dydaktycznych i poczucia humoru. Liczą na możliwość współpracy w grupach oraz zaaplikowania wiedzy i umiejętności nabytych podczas zajęć w różnych obszarach życia. Fińskie dzieci od swoich nauczycieli wymagają więc dokładnie tego samego, czego od trenerów oczekują dorośli.
Szkoleniowcy o silnym poczuciu własnej wartości chętnie wzmacniają uczestników prowadzonych przez siebie zajęć poprzez wyrażanie uznania. Ale też potrafią adekwatnie zareagować, gdy stawiane przez uczestnika tezy są niepoprawne. Korygowanie błędnego zachowania lub nieprzystosowawczych wzorców myślenia w bezpiecznych warunkach sali szkoleniowej jest niezbędne, aby uczestnik ustrzegł się kosztownych pomyłek w codziennej pracy. Tymczasem wielu trenerów z lęku przed popsuciem atmosfery przytakuje – bez względu na okoliczności.
Dużym atutem trenera jest poczucie humoru. Zajęcia prowadzone w pozytywnej atmosferze są efektywniejsze. Ognia dodają im też talent aktorski i charyzma prowadzącego. Znaczenie ma wygląd zewnętrzny szkoleniowca. Wbrew porzekadłu, że nie należy oceniać książki po okładce, dokładnie tak robimy. Brian Trący w „Psychologii sprzedaży” pisze: „Twój wygląd i wizerunek są przedłużeniem jakości twojego produktu… te czynniki dają potencjalnemu klientowi poczucie bezpieczeństwa”. Warto dołożyć starań, żeby uczestnicy zajęć czuli się maksymalnie komfortowo. Pierwsze chwile szkolenia to „obwąchiwanie” prowadzącego. Czy ten człowiek ukradnie mi osiem godzin z życia? Czy też da mi to, po co przyszedłem? – zastanawiają się uczestnicy.
Zarówno firmy szkoleniowe, jak i uczestnicy podejrzliwie podchodzą do trenerów wywodzących się ze środowiska naukowego. Po części z obawy, że prelegent zanudzi publiczność. Wykład jako forma szkoleniowa traktowany jest z pogardą. Niesłusznie – dobry wykład stanowi niezbędny element każdego efektywnego biznesowo szkolenia. To najbardziej odpowiednia forma prezentacji koncepcji teoretycznych i wyników badań, ilustrujących mechanizmy doświadczane przez uczestników na własnej skórze podczas uczestnictwa w ćwiczeniach, sesjach odgrywania ról oraz grach symulacyjnych. Należy natomiast unikać „miotaczy slajdów”, którzy niezmordowanie czytają je z ekranu komputera, nie przejmując się tym, że część publiczności śpi. Skrupulatne przygotowanie jest podstawą wszystkiego, co ma wyglądać spontanicznie. A w toku zajęć trener zobowiązany jest do monitorowania sygnałów wysyłanych przez publiczność. Jeżeli świadczą o zainteresowaniu – to dobrze. Jeśli zaś pojawią się oznaki znużenia, należy zareagować, zamiast zrzucać odpowiedzialność za brak koncentracji na uczestników.
Dobry wykład to niejedyny element szkolenia. Zajęcia powinny uwzględniać cztery etapy tzw. cyklu Kolba. Konkretne doświadczenie to faza, w której toku uczestnicy biorą udział w grze symulacyjnej lub ćwiczeniu. Podczas etapu refleksji dzielą się swoimi wnioskami na temat mechanizmów, jakich doświadczyli w ramach konkretnego ćwiczenia, a podczas fazy abstrakcyjnej konceptualizacji trener wygłasza krótki wykład, by osadzić wypracowane przez uczestników wnioski w kontekście aktualnej wiedzy. Aktywne eksperymentowanie to moment na zaplanowanie, w jaki sposób nowo nabyte kompetencje zostaną przez uczestników wdrożone w kontekście pozaszkoleniowym. To najważniejszy z perspektywy praktycznej etap cyklu Kolba. Tym większa szkoda, że często bywa pomijany. Dr Iwona Majewska-Opiełka boleje nad tym, że szkolenia często sprowadzają się wyłącznie do dobrej zabawy, a prowadzący stają na głowie, żeby atrakcyjne, nic niewnoszące ćwiczenia naginać do tematu spotkania. „Ani to pożyteczne, ani uczciwe” – konkluduje autorka „Logodydaktyki”.
Nie bez znaczenia dla efektywności treningu pozostaje kontekst prowadzonych zajęć. Z badań przeprowadzonych przez Instytut Rozwoju Biznesu wynika, że ogólna satysfakcja ze szkoleń związana jest z ich otoczką: jakością hotelu, standardem sal szkoleniowych. Uczestnicy dzielą „kotlety” na słabe lub średnie/ dobre. Pierwszy z przypadków negatywnie odbija się na ogólnej satysfakcji ze szkolenia (choćby trener dwoił się i troił, nie zmyje gastronomicznej hańby, jakiej dopuścili się organizatorzy). W drugim z przypadków – wszystko jest w jego rękach; o ile przepis na dobry kotlet stanowi pilnie strzeżony sekret szefa kuchni, o tyle przepis na dobrego trenera jest powszechnie znany. Należy zmiksować wiedzę, sztukę mówienia i charyzmę, a następnie okrasić je pasją i miłością do ludzi.