Dlaczego tak trudno jest wpłynąć na innych? Bo “wpływ bez porozumienia” nie działa

Kiedy postrzegasz wpływ jako „nakłanianie ludzi, by zrobili to, czego chcę”, działasz na swoją niekorzyść.
Dlaczego tak trudno jest wpłynąć na innych? Bo “wpływ bez porozumienia” nie działa

Czy próbowałeś kiedyś przekonać innych do zrobienia czegoś, co byłoby korzystniejsze dla nich, dla ciebie i dla całego zespołu lub firmy, korzystniejsze dla ich rodziny lub twojej, a nawet dla całego świata… i nie udało ci się? Prawdopodobnie miałeś dobre intencje. Dysponowałeś niepodważalnymi danymi na poparcie swojego punktu widzenia. Może nawet wyznaczyłeś ostateczne terminy, zaproponowałeś premie albo zagroziłeś karami. Zrobiłeś, co mogłeś, ale ten ktoś nie ustąpił.

Takie sytuacje są nieprzyjemne. Ale o wiele gorzej jest, gdy wciąż się powtarzają. A przytrafia się to milionom bystrych, życzliwych i kreatywnych ludzi, takich jak ty. Nawet kiedy ci ludzie mają rację – ich pomysły są błyskotliwe, cele inspirujące, a intencje najlepsze – nie potrafią przekonać o tym innych. (…)
Jeśli należysz do takich ludzi, to znaczy, że metody, jakie stosujesz, aby wpłynąć na innych, są nieskuteczne. Twoja wizja nie jest dla innych inspirująca i nie chcą przyłączyć się do realizacji twoich celów. A oto powód: większość osób najczęściej nie ma motywacji, by zrobić to, czego od nich chcesz. Nie jest to dla nich tak pilne jak dla ciebie, mają swoje ważniejsze sprawy i naglące problemy albo inne ukryte powody, by odrzucić twoje pomysły. Zburzenie tych murów wymaga zbudowania silnych więzi, dzięki którym ludzie będą chcieli robić to, co im zasugerujesz. Nie udaje ci się to, ponieważ myślisz w następujący sposób: „Co mogę zrobić, żeby mój szef…”, „Co mogę zrobić, żeby mój zespół…” „Co mogę zrobić, żeby ten klient…”. Oto przykłady wpływu bez porozumienia. Taki wpływ jest nieskuteczny.

Oczywiście wpływ bez porozumienia na pozór wydaje się absolutnie sensowny. Jest coś, co musisz zrobić. Chodzi o priorytety. Oceniasz sytuację, dostrzegasz luki, które trzeba zapełnić, i pomyłki, które trzeba skorygować. Może twój zespół podejmuje właśnie niemądrą decyzję. A może szef powinien przeznaczyć więcej pieniędzy na twój projekt. Albo córka umawia się z kimś, kto nie jest dla niej odpowiedni, lub partner wydaje pieniądze na coś, na co was nie stać. Jednakże kiedy postrzegasz wpływ jako „nakłanianie ludzi, by zrobili to, czego chcę”, w rzeczywistości osłabiasz swój wpływ. Dzieje się tak, ponieważ osobę, na którą chcesz wpłynąć, traktujesz jak cel, obiekt, jak coś, na co się wywiera nacisk lub przekonuje do siebie. Nie słuchasz, co druga strona chce ci powiedzieć. A ta osoba natychmiast to dostrzega lub – nawet jeśli chwilowo ci ulega – później ma ci to za złe.

W wielu szkołach biznesu nauczą cię wpływu bez porozumienia. Naucza go większość ekspertów. Ale jeśli masz wielkie cele i potrzebujesz zaangażowania na dłuższą metę, ta metoda to przepis na porażkę. Aby wyjaśnić, dlaczego tak jest, chcemy zacząć od pewnej historii. Ale uprzedzamy z góry: wnioski z tej lekcji mogą cię zaskoczyć.

Historia Scotta

Scott jest zdumiony. Czuje się niedoceniony i potraktowany bez szacunku. Scott jest menedżerem w dużej międzynarodowej firmie z branży zdrowotnej. Dziś uczestniczy w niezwykle ważnym spotkaniu poza biurem. Scott blisko współpracuje z Marcusem, wiceprezesem, który kieruje jego oddziałem. Marcus ceni zdolności intelektualne Scotta, jego dryg do biznesu i rzeczową bezpośredniość. Uważa go za bezstronnego rozjemcę w zespole, za osobę, która na pewno powie prawdę, nawet gdy jest to ryzykowne. W trakcie dzisiejszego spotkania pojawia się ważna kwestia dotycząca zatrudnienia nowych pracowników. Marcus szybko podejmuje decyzję, po czym informuje zespół, że przechodzą do następnej sprawy. Scott zabiera głos: „Chwila. Czy możemy przedyskutować tę decyzję? Pociąga ona za sobą wiele następstw”.

„Nie”, odpowiada Marcus, „przechodzimy do kolejnych spraw”. Scott wie, że Marcus popełnia błąd. Przydzielenie stanowisk nowo zatrudnionym będzie miało ogromny wpływ na to, czy zespół Marcusa odniesie sukces. Należy zadać kluczowe pytania i rozważyć pewne kompromisy. Scott i Marcus omawiali wcześniej nowy ekscytujący projekt dla zespołu, a ta decyzja może znacząco utrudnić rozpoczęcie jego realizacji. Scott starannie dobiera kolejne słowa. „Ale Marcus”, mówi spokojnie i z szacunkiem, „zastanówmy się nad kilkoma kwestiami, które koniecznie należy omówić dla dobra całej firmy, z czym, jak sądzę, wszyscy się zgodzą”. Marcus odpowiada stanowczo: „Scott, podjąłem już decyzję”. Scott jest zdezorientowany, choć wie, że ma rację. Nie stara się wszczynać sprzeczki. Nie stara się zdobyć przewagi. Po prostu ma nadzieję, że powstrzyma Marcusa przed podjęciem decyzji, która może zaszkodzić całemu zespołowi. Nikt inny nie poruszy tej kwestii, a Scott wie, że Marcus później doceni jego szczerość. Wybór należy do niego. Mówi zatem: „Rozumiem, ale sądzę, że dobrze byłoby…”. Marcus stanowczo mu przerywa: „Dość. Przechodzimy dalej. Kolejna kwestia to…”.

Scott jest zdumiony. Czuje się niedoceniony i potraktowany bez szacunku. Stara się postępować słusznie, bo ma wiedzę i doświadczenie usprawiedliwiające jego wątpliwości. Sfrustrowany, odchyla się do tyłu i zakłada ręce. Jest zły, że Marcus zachowuje się władczo, podejmuje nagłe decyzje dotyczące skomplikowanych kwestii i niegrzecznie mu przerywa. Scott nie będzie się odgrywał, ale jest niezadowolony i później poruszy ten temat.

Jest to nieprzyjemna sytuacja, a niewykluczone, że jeszcze się zaostrzy. To taki rodzaj konfliktu, który może doprowadzić do rozpadu zgranego zespołu, a nawet do tego, że tak dobry pracownik jak Scott zacznie się zastanawiać nad odejściem z pracy. Jednak sprawa wygląda następująco: nie Marcus postępuje niewłaściwie, lecz Scott.

 

Martwy punkt

Kiedy zaślepia cię własny punkt widzenia, stanowisz zagrożenie dla siebie i innych.

Dlaczego pokazujemy palcem na Scotta, który jest rozsądnym, szanowanym menedżerem i stara się w logiczny sposób zwrócić na coś uwagę, podczas gdy szef go ignoruje? Dlatego, że Scott popełnia niebezpieczny błąd. Stosuje wpływ bez porozumienia – „jak mam sprawić, żeby Marcus zrobił to, czego ja chcę?”.

Jest całkowicie skupiony na własnym punkcie widzenia i w efekcie nie potrafi porozumieć się z Marcusem. A to znaczy, że działa i znajduje się w martwym punkcie. Aby poczuć, jak to jest, wyobraź sobie, że jedziesz autostradą. Rozglądasz się, patrząc przez przednią szybę, w lusterko wsteczne oraz lusterka boczne. Droga jest pusta, więc zmieniasz pas. Po chwili czujesz uderzenie i słyszysz odgłos gniecionego metalu. Serce podchodzi ci do gardła, bo uświadamiasz sobie, że bokiem samochodu potrąciłeś motocyklistę, który jechał za tobą. Z twojej perspektywy „pojawił się znikąd”. Ale był tam cały czas. Po prostu go nie widziałeś, ponieważ nie sprawdziłeś martwego punktu.

Co to ma wspólnego z wpływaniem na innych? W twoim mózgu znajduje się martwy punkt dotyczący nie tylko jazdy samochodem, lecz także wpływania na innych. Kiedy zaślepia cię własny punkt widzenia, stanowisz zagrożenie podobnie jak kierowca, który zmienia pasy bez sprawdzenia, czy coś znajduje się w martwym punkcie. Kiedy stosujesz wpływ bez porozumienia, tkwisz w czymś, co nazywamy twoim tutaj. Jasno widzisz swój punkt widzenia, swoje fakty i swoje intencje. Jednak aby porozumieć się z ludźmi, na których starasz się wpłynąć, musisz komunikować się z nimi z punktu widzenia, który nazywamy czyimś tam. Musisz jasno dostrzec czyjś punkt widzenia, czyjeś fakty i czyjeś intencje. Nie możesz dotrzeć do czyjegoś tam, jeśli go nie widzisz. Z twojego punktu widzenia ci ludzie są niewidzialni – tak jak wspomniany motocyklista.

A to prowadzi nas z powrotem do Scotta. Ponieważ jest skupiony wyłącznie na tym, co on chce powiedzieć, komunikuje się ze swojego tutaj. W efekcie w jego mózgu powstaje martwy punkt, w którym nie dostrzega Marcusa – i właśnie wtedy popada w kłopoty. Scott i Marcus rozmawiają później, ale sprawy toczą się nie po myśli Scotta, który spodziewał się przeprosin ze strony Marcusa. Zamiast tego Marcus zamyka drzwi i mówi krótko: „Siadaj”. Następnie atakuje Scotta. „Zignorowałeś wyraźne sygnały, jakie ci wysłałem”, wyjaśnia. „Wiesz, że szanuję twoje zdanie. Wiesz, że normalnie ci nie przerywam. Wiesz, że nie podejmuję nieprzemyślanych decyzji. Powinieneś więc wiedzieć, że zachowałem się tak nie bez powodu”.

Jak się okazało, kierownictwo wyższego szczebla planowało reorganizację, która obejmowała także kolegów Scotta i ich zespoły. Nie wszystko było jeszcze ustalone i przełożeni musieli zachować plany w tajemnicy do czasu podjęcia ostatecznych decyzji. Marcus zdawał sobie sprawę z tego, że omawianie kwestii naboru pracowników szybko postawiłoby go w kłopotliwej sytuacji z punktu widzenia etyki, bo musiałby skłamać. „Byłem poirytowany, kiedy upierałeś się przy swoim”, kontynuował Marcus, „ale wiedziałem, że tak postąpisz – i zwykle to doceniam. Poczułem się jednak naprawdę rozczarowany, gdy potem się boczyłeś i zacząłeś mnie ignorować. To było niedojrzałe”. (…)

 

Na manowce

Dobre intencje często skutkują intelektualnym i emocjonalnym lenistwem

Scott popełnił błąd na spotkaniu, ponieważ pozostał głuchy na ważne sygnały, jakie wysyłał mu Marcus. Był tak pewien swojej racji, że zadał sobie tylko jedno pytanie: „Co mogę zrobić, aby powstrzymać Marcusa przed tym krokiem?”. Zupełnie przegapił właściwe pytanie: „Dlaczego Marcus tak postępuje?”. (…)

Tego rodzaju błąd jest częsty. Popełniany niemal powszechnie, kiedy postrzega się sytuację z perspektywy swojego tutaj. To niemal pewne, że nie dostrzegasz jakiejś ważnej wskazówki – i właśnie ta wskazówka uniemożliwia ci wpływanie na innych. Oto jeszcze jedna ważna kwestia: najprawdopodobniej popełniasz ten błąd, gdy masz najlepsze intencje. Zwróć uwagę, że Scott zawiódł, choć ani nie myślał tylko o sobie, ani nie lekceważył tego, co było najlepsze dla jego zespołu.

Prawdę mówiąc, sprzeciw wobec Marcusa wymagał sporo odwagi z jego strony. Postąpił tak, bo wiedział, że ma rację. Jak na ironię właśnie dobre intencje mogą sprowadzić na manowce. To one sprawiają, że nasz martwy punkt się powiększa. Kiedy bardzo zależy ci na tym, aby postąpić słusznie, z łatwością możesz pospiesznie założyć, że masz rację, i zignorować to, co inni starają się ci powiedzieć. A co gorsza, przekonany o własnej racji, możesz uciec się do podchodów, manipulacji i sztuczek, aby postawić na swoim, choćby na krótko.

Innymi słowy, dobre intencje często skutkują pewnego rodzaju intelektualnym i emocjonalnym lenistwem. Swoją szlachetną postawą usprawiedliwiamy fakt, że nie zadajemy sobie trudu, aby zastanowić się nad motywacją innych. Uważamy, że to, czego chcemy, jest najlepsze, i przemy naprzód, zaślepieni pewnością wynikającą z dobrych intencji. Jesteśmy przekonani, że nie musimy się niczego uczyć ani niczego usłyszeć, że innych możliwości nie ma, że nasz plan jest jedynym, najlepszym realnym planem i że stosowanie przez nas wszelkich dostępnych środków do jego realizacji jest usprawiedliwione. I prawie zawsze się mylimy. A jeśli się nie mylimy? To nie ma znaczenia. I tak przegrywamy. Dzieje się tak, ponieważ nawet jeśli to, czego chcemy, jest najlepsze dla wszystkich zainteresowanych, inni ludzie nie chcą, żeby ich do tego zmuszać. Chcą się porozumieć, współpracować z nami, chcą, abyśmy ich docenili. Nie chcą, żebyśmy ich stłamsili. (…)

 

Tu i tam

Musisz dostrzec wizję innych ludzi i uczynić ją częścią swojej wizji

W zabieganym świecie, w którym rywalizujesz o uwagę innych, nie ma nic złego w zastosowaniu kilku trików po to, aby cię wysłuchano. Ale kiedy już ludzie zaczną słuchać, nie możesz ich oszukiwać. Jeśli wyczują, że skupiasz się wyłącznie na swoim punkcie widzenia i nie dostrzegasz ich punktu widzenia, będą współpracować tylko w niezbędnym zakresie – i ani na jotę więcej. A kiedy następnym razem będziesz ich potrzebował, nie staną przy tobie.

Aby dotrzeć do tych osób i zapewnić sobie ich wsparcie na dłuższą metę, musisz przestać wywierać na nie nacisk. Musisz przestać „sprzedawać”. Musisz przestać skupiać się wyłącznie na tym, czego od nich chcesz. Musisz też przestać stosować krętackie metody, żeby ich oszukać. Zamiast tego musisz wpłynąć na nich takimi metodami, które sprawią, że naprawdę wejdziesz z nimi w relację. Musisz dostrzec ich wizję i uczynić ją częścią swojej wizji. Musisz sprawić, aby chcieli współpracować z tobą w celu osiągnięcia zdumiewających rezultatów…, a to oznacza, że trzeba zacząć od ich tam. W tym właśnie tkwi sekret budowania długotrwałego zaangażowania – a także osiągania wielkich celów. Oto przykład.

Giselle Chapman chciała pracować jako przedstawicielka firmy farmaceutycznej, ale każda rozmowa kwalifikacyjna kończyła się porażką. Giselle pytała, dlaczego nie dostała pracy. Za każdym razem otrzymywała tę samą odpowiedź: kierownictwo preferowało osoby z co najmniej dwuletnim doświadczeniem w branży farmaceutycznej. Zadawała zatem kolejne pytanie: dlaczego dwa lata doświadczenia są tak ważne? Osoby rekrutujące odpowiadały: „Ponieważ doświadczeni przedstawiciele firm farmaceutycznych mają o wiele większe szanse, by umówić się na spotkanie z lekarzami, a to są nasi kluczowi klienci”. Giselle podziękowała.

Kilka dni później udała się do budynku, w którym pracowali lekarze, i wjechała windą na najwyższe piętro. Tam wchodziła do każdego kolejnego gabinetu, stopniowo przemieszczała się na coraz niższe piętra i zadawała zawsze następujące pytanie: „Czy mogłabym porozmawiać z osobą, która zazwyczaj przyjmuje przedstawicieli firm farmaceutycznych?”. W wielu przypadkach uzyskała zgodę, a kilka razy spotkała się bezpośrednio z lekarzami, którym wyjaśniła: „Przeprowadzam rozmowy, aby dowiedzieć się, co funkcjonuje właściwie, a co należałoby zmienić po to, aby świadczone państwu usługi były jeszcze lepsze”.

Pod koniec kolejnej rozmowy kwalifikacyjnej Giselle zapytała: „Z jakiego powodu nie jestem brana pod uwagę jako najlepsza kandydatka na to stanowisko?”. Rekruter ponownie odpowiedział, że powodem jest brak doświadczenia. (…) Giselle wyjaśniła: „W zeszłym tygodniu spotkałam się z lekarzami dziesięciu różnych specjalizacji. Zebrałam informacje o ich potrzebach, których firmy farmaceutyczne nie zaspokajają. Czy to by pana interesowało?”. Rekrutujący odpowiedział: „Nie ma pani firmy ani wizytówki, a mimo to udało się pani spotkać z lekarzami? Jeśli dokonała pani tego, to proszę zostać. Mogę panią zatrudnić, zanim pójdzie pani do konkurencji na kolejną rozmowę kwalifikacyjną”.

Giselle Chapman została zatrudniona przez Bristol-Myers-Squibb, jedną z czołowych firm farmaceutycznych w tym czasie. Została ich najlepszym przedstawicielem handlowym, a następnie założyła własną firmę konsultingową. Dostała pierwszą pracę w branży farmaceutycznej, gdyż zrobiła to, czego nie robi właściwie żaden kandydat: wyobraziła sobie, jak wspaniałe rezultaty mogła osiągnąć nie tylko ona, lecz także osoba rekrutująca. Ze swojego tutaj (jestem bystra, aktywna, chcę tej pracy) przeszła do tam rekrutującego (szukamy kogoś, kto może dotrzeć do lekarzy i dowiedzieć się, czego im potrzeba). Kiedy tego dokonała, zwróciła uwagę rekrutera, zaproponowała coś, co miało dla niego wartość, i ostatecznie dostała pracę, na której jej zależało..


Fragment książki Marka Goulstona i Johna Ullmena „Skuteczny wpływ”, która ukazała się nakładem Wydawnictwa G+J. Skróty, tytuł i śródtytuły pochodzą od redakcji.