Błaszczak:
Coraz częściej spotykam się w biznesie i szeroko rozumianej literaturze fachowej ze słowem „mentoring”. Choć ostatnich naście lat było zdominowanych coachingiem, to mam wrażenie, że od dwóch lat mentoring powraca z nową siłą i w dojrzalszej formie.
Jak pamiętamy, mentoring ma swoją długą historię, sięgającą greckiej mitologii, w której Mentor pojawił się po raz pierwszy. Jego imię przypisuje się odtąd tym, którzy z pozycji autorytetu wywierają wpływ na życie innych. Trudno więc mówić o modzie, raczej o odrodzeniu formy, która odpowiada na nasze głębokie potrzeby posiadania autorytetu.
Jak to jest z tymi autorytetami? Dzięki powszechnej dostępności do informacji znacznie trudniej utrzymać taką pozycję. Dużo się mówi o ich kryzysie, o rozczarowaniu etyką ludzi, którzy powinni świecić przykładem. Przyglądałem się temu, kto jest autorytetem dla młodych ludzi – takich z cyfrą 9 na początku numeru PESEL – i nie napawało mnie to optymizmem. Idol to nie autorytet, który uczy sztuki życia, wyborów, trwałych wartości. Postanowiłem więc zrobić swoje prywatne minibadanie i zapytałem grupę kilkunastu dwudziestoparolatków, jak to jest z ich potrzebą autorytetów w życiu osobistym i zawodowym. Zdumiała mnie duża spójność wypowiedzi. Praktycznie wszyscy mieli głód autorytetu. Wszyscy potrzebowali dialogu z kimś bardziej doświadczonym, kto potrafi nie narzucać swoich mądrości, zrozumieć inne zdanie. Potrzebowali kogoś autentycznego, komu można zaufać i za kim można pójść. Co ważne, autorytet – ich zdaniem – powinien być dostępny jak starszy kolega w pracy czy szef. Jest więc duży popyt na autentycznych, naturalnych mentorów.
Dlaczego nie coachowie? Mamy w Polsce tysiące wykształconych coachów. Metoda coachingu na pewno odpowiada na wiele potrzeb, ale kiedy mówimy o potrzebie autorytetu, okazuje się nieadekwatna. Przyjrzyjmy się temu nieco głębiej.
Powoli mija epoka, kiedy zachłysnęliśmy się coachingiem jako antidotum na niemal każdą dolegliwość w życiu i biznesie. Tak bywa z modą, że ulegając fascynacji, zaczynamy zbyt szeroko wykorzystywać jakąś metodę, sięgając po nią nawet w tych sytuacjach, w których już nie do koń-ca pasuje. Obserwuję reakcje korporacji, pracujących tam liderów i mam wrażenie, że przychodzi czas ureal-niania: nadania właściwej rangi i sensownego zastosowania coachingu w biznesie. Ta metoda powstała przede wszystkim jako narzędzie do zastosowania przez niezależnego coacha, który podążając za swoim klientem, jest skoncentrowany na jego dobru i korzyściach. Coaching w czystej formie najlepiej sprawdza się, kiedy konkretny klient sam sponsoruje swój proces, w 100 proc. ufa coachowi i maksymalnie się angażuje. Coaching menedżerski, coaching wewnątrz organizacji bywa już jednak kłopotliwy. Dodatkowo trudno jest odpowiedzieć coachingiem na potrzebę wskazania kierunku, podążania za autorytetem. To dlatego wraca mentoring – i to w nowej, dojrzalszej formie.
W dużej mierze jest to zresztą zasługą inwestycji w metody cochingowe. Nauczyliśmy się konstruktywnej komunikacji, słuchania, myślenia procesowego, zmian perspektywy, systemowej pracy z zasobami itd. W nowej erze mentoringu grzechem byłoby z tego nie skorzystać.
Również odkrycia ostatnich dwudziestu lat dotyczące przywództwa niosą wiedzę i inspiracje, których nowy mentoring nie może zignorować. Odkrycia Jima Collinsa, wskazówki Roba Kaisera z jednej strony pokazują, kto dziś staje się autorytetem, za kim chcemy pójść, a z drugiej przypominają, że złożony świat wymaga od nas wszechstronności i elastyczności. Mentor – w przeciwieństwie do coacha – często wyprzedza swojego protegowanego, a więc przewodzi mu, stąd też z nauki o przywództwie płyną dla mentorów mocne wskazówki.
I jeszcze jedno – najważniejsze i najtrudniejsze. Mentorem nie stanie się nikt, kto co prawda sprawnie posługuje się narzędziami z takich dziedzin jak przywództwo, coaching czy psychologia, ale nie ma autentycznej mądrości, głębokiej świadomości swoich mocnych i słabych stron, gotowości do zmierzenia się z własnymi błędami, porażkami. To fundament.
Jeśli współczesny świat jest coraz szybszy, bardziej złożony i przeładowany, to oznacza, że współczesny mentor ma coraz trudniej. W tym szalonym świecie musi znaleźć przestrzeń i czas na własną dojrzałość, mądrość, a przede wszystkim – na bycie sobą.
Santorski:
Pisaliśmy już, że mentor to ktoś, kto może pokazać ci coś, czego o sobie nie wiesz lub co ignorujesz, czego przyjęcie boli, w efekcie czego możesz jednak stać się inną osobą. To właśnie jest „urealnienie”. Oczywiście mentor może też być źródłem wzmocnienia, a także pomóc w ustaleniu strategii przemiany – jednak to urealnienie różni mentora od coacha. Z refleksji Sławka wynika, że nasze środowisko, środowisko coachingu, a także działania na rzecz mentoringu mogą wymagać właśnie urealnienia.
Mam nadzieję, że polscy coachowie i ośrodki ich szkolące nie przeoczyli przełomowego artykułu w Harvard Business Review (2009) „What Can Coaches Do For You?” i uważnie go przestudiowali. To sprawozdanie z przekrojowych badań nad coachingiem w USA. Mimo różnic kulturowych wiele opisanych tam zjawisk można odnieść do naszych realiów. Szczególnie uderzyło mnie ustalenie, że blisko 80 proc. biznesowych kontraktów coachingowych nastawionych na rozwój konkretnych kompetencji – np. sprzedażowych, menedżerskich – ewoluowało w stronę „rozmów o życiu”. To pokazuje, czego ludzie w samotności korporacyjnej potrzebują oraz jak silnie ambicje „terapeutyczne” sterują coachami. Tylko pytanie – za co firma płaci? Taki coaching staje się substytutem rozmowy z przyjacielem, krótkoterminowej terapii lub life-coachingu, który zwykle finansuje sam zainteresowany na zewnątrz firmy. Okazało się przy okazji, że coachowie z doświadczeniem terapeutycznym znacznie częściej byli w stanie utrzymać kontrakt niż niespełnieni w tym zawodzie niepsycholodzy.
Dziś firmy coraz częściej pytają o zwrot z inwestycji w coaching, urealnia nas rynek – mamy „mentoring moment”. Rozmowy o życiu mogą być znaczącą wartością dodaną, pod warunkiem że to na nie się umawiamy, a coachowie są w stanie zarządzić idealizacją, zależnością i innymi mechanizmami przeniesienia swoich klientów, dzięki własnej, psychodynamicznej superwizji. Świat się zmienia.