Do firmy doradczoszkoleniowej zgłosił się dyrektor zarządzający firmy produkcyjnej. Prosił o wsparcie w związku z podejrzeniem o mobbing, skierowanym wobec nowego dyrektora produkcji.

Zgłoszenia do związków zawodowych pochodziły od dwóch podwładnych. Przed rozpoczęciem działań dokładnie zdiagnozowaliśmy to, co się działo w organizacji. Użyliśmy do tego modelu Analizy Transakcyjnej – 5 poziomów logicznych, który pozwala znaleźć realne źródło problemów i zaplanować działania. 5 poziomów logicznych to: osoby, relacje, organizacje, kultura i energia.

Poprosiliśmy dyrektora zarządzającego, żeby wskazał, na których poziomach według niego pojawiają się problemy. Wskazał na trzy spośród nich.

Po pierwsze poziom osoby. Pracownicy produkcji, którzy zgłosili mobbing, to osoby w wieku przedemerytalnym, które przeżywały ogromny stres związany z koniecznością opanowania nowego systemu komputerowego wdrożonego przez dyrektora produkcji. Wcześniej używały komputera okazjonalnie. Nie było wątpliwości, że przeżywają stres, ponieważ miały liczne dolegliwości somatyczne, ale mówiły także o strachu przed popełnieniem błędu i trudnościach, żeby go opanować.

Po drugie poziom relacji. Nowy dyrektor produkcji został posądzony o mobbing, ponieważ według pracowników długotrwale ignorował ich potrzeby i stawiał im nierealistyczne zadania związane z szybkim opanowaniem i używaniem nowego systemu. Relacja Ja jestem OK – Ty jesteś NIE OK między pracownikami a przełożonym powodowała napięcia i dezorientację w całym zespole.

Trzeci poziom to obszar organizacji. Dyrektor zarządzający zdał sobie sprawę, że nie zadbał wystarczająco o wprowadzenie zmian nie tylko na produkcji, ale także w całej organizacji. Pomysł nowego dyrektora wydawał się tak oczywisty, że zabrakło zaplanowanego procesu, systemu szkoleń uwzględniających kompetencje pracowników oraz komunikacji w związku z wprowadzeniem nowego systemu.

Na postawie dokonanej wspólnie analizy określiliśmy kolejność i plan interwencji. Najpierw zajęliśmy się poziomem relacji, ponieważ podejrzenie o mobbing było tematem rozmów i wywoływało liczne napięcia. Dla dyrektora kluczowe było wyjaśnienie, czy do mobbingu doszło, oraz podjęcie działań, które przywrócą pozycję OK – OK. Przeprowadziliśmy indywidualne wywiady z osobami zgłaszającymi mobbing, całym zespołem i dyrektorem produkcji, ale nie stwierdziliśmy uporczywego nękania.