Często duchowość w systemie zarządzania firmą przybiera formy całkowicie pozareligijne – przez organizację ćwiczeń oddechowych, zajęcia jogi, intonowanie mantr, treningi wizualizacji czy choćby sesje „otwartego dzielenia się uczuciami”. Cechą, która łączy te bardzo różne przejawy aktywności, jest odniesienie do transcendencji – a więc wkroczenie z naszym „ja” w świat niematerialny. „Tak rozumiana duchowość nie jest tożsama z religią” – podkreśla Michał Izak, socjolog i specjalista od zarządzania z University of Lincoln, który badał zagadnienie duchowości w polskich organizacjach. „Religia jest sformalizowaną, zinstytucjonalizowaną, a przez to statyczną formą duchowości. Skupia się też na zewnętrznych, skonwencjonalizowanych zachowaniach, podczas gdy duchowość odnosi się do wewnętrznych przeżyć i emocji” – dodaje.

Zdaniem Izaka współczesne zainteresowanie duchowością wśród kadry kierowniczej przedsiębiorstw bierze się głównie z trzech czynników. Po pierwsze z niestabilności miejsca pracy – wprowadzenie elementów metafizycznych obniża lęk pracowników, podwyższa samoocenę i zapobiega alienacji. Po drugie na całym świecie (zwłaszcza po kryzysie 2007 r.) widoczny jest ideowy odwrót od materializmu na rzecz świata wartości. Trzeci czynnik to z kolei wzrastająca fascynacja religiami i filozofiami Wschodu. Zwrot świata Zachodu ku duchowości część badaczy wyjaśnia też demografią. Pokolenie powojenne urodzone w czasach bezprecedensowego baby-boomu lat czterdziestych i pięćdziesiątych, które budowało powojenny ład ekonomiczny i społeczny, wchodzi w okres starości i siłą rzeczy zwraca się coraz bardziej ku metafizyce.

Niezależnie od przyczyn tego metafizycznego zwrotu brzmi to optymistycznie. Skuteczność w biznesie osób religijnych potwierdzają bowiem badania przeprowadzone przez amerykańską socjolog Lisę A. Caister. W latach 80. i 90. zbadała ona prawie 5 tys. osób i z tych badań wynikło, że osoby, które regularnie biorą udział w obrzędach religijnych, osiągają większe bogactwo.

UWAGA NA MANIPULACJĘ

Niekiedy jednak źle rozumiana duchowość może przynieść więcej strat niż zysków. Często staje się narzędziem opresji wobec pracownika, nadmiernej kontroli, manipulacji i tłumienia niezależności. Przykładem jest jedna ze znanych firm sprzedających kosmetyki i środki czystości, powszechnie oskarżana o psychomanipulację, a nawet sekciarstwo. Przekonywano w niej pracowników, że jakikolwiek sprzeciw wobec zwierzchnika stanowi „dzieło szatana”. Kontrowersje budzą też rozpowszechnione w USA programy SMD (Spiritual Management Development) – warsztaty dla pracowników wykorzystujące medytację i ćwiczenia oddechowe. Teoretycznie służą one rozwojowi osobistemu, w rzeczywistości – jak wynika z badań Emmy Bell i Scota Taylora, którzy przeanalizowali dziesiątki tego typu zajęć w amerykańskich korporacjach – wywoływały u pracowników poczucie winy z powodu wszelkich niepowodzeń firmy, a ewentualny brak sukcesów w firmie wyjaśniany był zwykle niewystarczającym zaangażowaniem załogi. Takie patologie nie mają jednak nic wspólnego z prawdziwą duchowością, która z reguły sprzyja dobremu zarządzaniu, nawet jeśli jest bardzo niekonwencjonalna. Przygotowując materiały do swojej pracy,

Michał Izak zbadał przypadek jednej z wegetariańskich restauracji w Warszawie. Prowadziło ją dwóch mężczyzn – Andrzej i Janusz. Ten pierwszy był bardziej od pieniędzy, drugi zaś – od duchowości, przy czym Janusz często wchodził na podwórko wspólnika – wykorzystywał swoje domniemane zdolności parapsychologiczne w rekrutacji pracowników. Oceniał na odległość stan psychofizyczny kandydatów do pracy, sprawdzał energię potencjalnych pracowników, oceniał ich „pozytywne” lub „negatywne wibracje”. Mimo tych ewidentnie egzotycznych kryteriów doboru pracowników, firma działała doskonale, pracownicy stanowili zgrany zespół, co właściciele określali mianem „duchowej
równowagi”. Jak to możliwe? Otóż – jak twierdzi Izak – w ten nieco dziwaczny sposób właścicielom udało się wytworzyć w zespole unikalny klimat wspólnoty.

Pracownicy byli przekonani, że skoro przeszli bardzo trudny, metafizyczny test, są właściwymi ludźmi na właściwym miejscu. „Niewielka rotacja, znaczne zaangażowanie pracowników, a co za tym idzie – duża stabilność przedsięwzięcia pozwoliły menedżerom na kreowanie strategii uwzględniającej przede wszystkim zmienne rynkowe, ponieważ ryzyko wewnętrzne było mocno ograniczone” – podkreśla Izak, współautor książki „Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu”, specjalista od zarządzania.