Rok 2013 okazał się pod pewnymi względami przełomowy. Po raz pierwszy liczba pracowników, którzy dobrze mówią o swojej firmie, chcą jak najlepiej działać na jej rzecz i wiązać z nią swoją przyszłość, przekroczyła magiczną barierę 50 proc. – wynika z badań firmy Aon Hewitt. W ramach projektu „Najlepsi pracodawcy” specjaliści od zarządzania ludźmi już od dziewięciu lat sprawdzają, jak się pracuje w polskich firmach. To największe tego typu badanie w kraju: od 2005 r. o opinię w tej sprawie zapytano ponad 250 tys. pracowników oraz ponad 4 tys. menedżerów. Można więc śmiało powiedzieć, że o rodzimym rynku pracy nikt nie wie tyle, ile konsultanci Aon Hewitt. Twórcy badania te 50 proc. pracowników określają mianem „zaangażowanych” i uważają, że to w ich rękach tkwi klucz do sukcesu przedsiębiorstwa.

„Zważywszy, że mamy kryzys, trochę nas ten wynik zaskoczył” – przyznaje Zofia Dukielska, menedżer programu „Najlepsi pracodawcy” w Aon Hewitt. „Pierwsze hipotezy, jakie postawiliśmy, mówiły, że to wszystko przez wysokie bezrobocie i niepewność na rynku pracy. Skoro rynek pracy się kurczy, pracownicy szanują swoją firmę, bo boją się, że jak z niej odejdą, długo nie znajdą zatrudnienia na porównywalnych warunkach. Szczegółowe analizy nie potwierdziły jednak tej hipotezy. „Okazało się, że ludziom wcale nie chodzi o przetrwanie. Oni coraz bardziej chcą się angażować w życie firmy i przyczyniać do jej rozwoju” – mówi Dukielska. Dlaczego tak się dzieje? „W wynikach tegorocznego badania zauważyliśmy, że wyraźnie poprawiają się tzw. kompetencje miękkie menedżerów” – wyjaśnia.

„Coraz więcej firm działających na polskim rynku traktuje zaangażowanie pracowników jako kluczowe narzędzie wspierające realizację strategii firmy” – dodaje Dukielska. Najprościej mówiąc: wydaje się, że korporacje zrozumiały, że aby mieć dobry wynik, trzeba mieć zadowolonego pracownika.

Płacić mądrze

Pracujemy po to, żeby zarabiać – z tym stwierdzeniem zgodzi się każdy ekspert od zarządzania ludźmi. Okazuje się jednak, że wysokość zarobków to nie wszystko. „Z naszych badań wynika, że najlepsi wcale nie płacą najwięcej” – zauważa Zofia Dukielska. Liczą się również jasne i czytelne zasady wynagradzania. „Gdy pracownicy wiedzą, od jakich obiektywnych kryteriów zależą zarobki, kiedy i za co dostaje się premię i w dodatku uważają, że te reguły są sprawiedliwe, motywacja rośnie” – tłumaczy Dukielska.

„Ludzie mają wtedy poczucie, że zarabiają adekwatnie do swojego wkładu pracy”. Przykład? Dom mediowy OMD, który w tym roku znalazł się w gronie 17 laureatów programu „Najlepsi pracodawcy”. W firmie skomplikowany i nie do końca zrozumiały dla przeciętnego pracownika system płac zastąpiono prostym: uzależniono go wyłącznie od satysfakcji klienta. Wpłynęło to na zaangażowanie pracowników, a w konsekwencji zaowocowało lepszym wynikiem w rankingu Aon Hewitt. Jak podkreśła Dukielska, korporacje w coraz większym stopniu dostrzegają też, jak ważne jest uznanie ze strony przełożonego. „Czasami wystarczy wysłanie e-maila z pochwałą albo wspólne wyjście po pracy na kolację, żeby podwładny poczuł się doceniony.

Na szczęście menedżerowie zaczynają mieć świadomość, jak dużą rolę ma delegowanie sukcesów” – dodaje. Psycholożka i doradca zawodowy ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej Justyna Bednarczyk-Wilgos zwraca uwagę, że w korporacjach szczególnie istotne są pozapłacowe gratyfikacje za pracę. „Mogą to być płatne nadgodziny, ale też ciekawe wyjazdy i szkolenia, których w mniejszych firmach raczej nie ma. Często też najwięksi pracodawcy dofinansowują kluczowym pracownikom studia. Dodatkowe benefity to np. karty rekreacyjne, ubezpieczenia na życie, dopłaty do urlopów lub podręczników szkolnych dzieci pracowników albo opieka medyczna” – wymienia Bednarczyk-Wilgos. I przypomina, że satysfakcja z pracy, którą wykonujemy, przekłada się na wymierne korzyści dla firmy. „Jesteśmy bardziej zaangażowani, wykazujemy inicjatywę, szukamy rozwiązań. Skupiamy się na swoich obowiązkach, a nie na innych sprawach, np. szukaniu nowego zatrudnienia” – zauważa.

 

Wellness, czyli dobrostan

O tym, że pieniądze to nie wszystko, już w latach 50. ubiegłego wieku przekonywał pracodawców amerykański profesor psychologii Frederic Herzberg. Analizując badania zadowolenia i niezadowolenia z pracy, wysnuł on teorię, że na motywację pracowników, obok płacy, awansów i poczucia uznania, wpływają także warunki pracy. M.in. na podstawie jego przemyśleń zaczęto tworzyć programy wellness, które dziś w USA są standardem, a nad Wisłą – jednym z najnowszych trendów w zarządzaniu. Z grubsza chodzi o to, by w zatrudnionych dostrzegać nie tylko pracowników, ale też ludzi – z ich potrzebami fizycznymi i emocjonalnymi. Czyli dbać o ich „wellness”, co ostatnio tłumaczy się na polski jako „dobrostan”.

„Corporate wellness” to zatem wszelkie działania, które ów psychiczny i fizyczny dobrostan poprawiają: dofinansowanie opieki medycznej, sesje masażu, warsztaty radzenia sobie ze stresem czy dbałość o ergonomię. Badania potwierdzają, że to się opłaca: według Creating Sustainable Performance, pracownik, który ma zrównoważony bilans w różnych dziedzinach swojego życia, wykazuje o 32 proc. większe zaangażowanie w pracę i o 16 proc. wyższą wydajność!

W Polsce temat wellness długo leżał odłogiem. Kiedy na początku lat 90. jedna z firm wprowadziła dla swoich pracowników zajęcia jogi, uczestników trzeba było werbować niemal na siłę. Po nakręceniu promocyjnego filmu o tym, jak to firma dba o pracowników, większość uczestników zajęć uznała, że ich misja jest skończona; na kolejnej medytacji nie pojawili się. Dziś na szczęście pracodawcy zaczynają rozumieć, że pieniądze włożone w zdrowie i dobre samopoczucie pracownika nie są dodatkiem do pensji, lecz długoterminową inwestycją w wydajnego i lojalnego pracownika. A pracownicy – że od tego, w jakim stanie wyjdą z firmy, zależy także ich szczęście rodzinne.

I tak na przykład znany ubezpieczyciel (jeden z laureatów programu „Najlepsi pracodawcy 2013”) Link 4 z powodzeniem wdraża program „Harmonia życia”. W jego ramach firma raz w miesiącu organizuje akcje promujące zdrowy styl życia, np. dni owoców, jogurtów, orzechów albo dzień szczepienia przeciw grypie. Organizowane są też spotkania pomagające ludziom w życiu prywatnym: spotkania z psychologiem na temat zajmowania się niemowlakiem lub udzielania pierwszej pomocy. Firma prowadzi szkolenia z ratownictwa medycznego, spotkania z dietetykami, trenerami osobistymi, a nawet stylistami.

„Nowym obserwowanym przez nas trendem jest tworzenie tzw. kreatywnego systemu świadczeń wellness” – mówi Dukielska. „Pracodawcy robią regularne badania preferencji pracowników, starając się dopasować świadczenia do indywidualnych potrzeb, także z uwzględnieniem czynników generacyjnych” – dodaje. Pokolenie Y (dwudziestokilkulatków) chętnie korzysta z programów sportowych. Generacja X, czyli trzydziestokilkulatkowie, którzy wychowują dzieci, zdecydowanie wolą elastyczny czas pracy czy dofinansowanie do przedszkoli. Z kolei pokolenie „baby boomers”, czyli pracownicy „50+”, ucieszą się z rozbudowanej opieki medycznej i systemu ubezpieczeń na życie.

Witamy na pokładzie

Ale dobre samopoczucie w pracy to nie tylko wellness. Anna Józwik, menedżer HR z firmy Gemius, zwraca uwagę, że niezależnie od wieku albo stanowiska, dla każdego człowieka praca wiąże się z silnymi emocjami, także negatywnymi. „Byłoby nonsensem, gdyby pracodawca dokładał do tego niepotrzebny stres” – mówi Józwik. „Ważne jest, żeby ludzie czuli się w pracy dobrze, żeby chcieli do niej przychodzić”.

Porządna korporacja musi o to dbać od momentu, w którym powita nową osobę na pokładzie. Temu służą tzw. programy onboardingowe, których celem jest przeprowadzenie świeżego pracownika przez trudny okres aklimatyzacji w nowym miejscu i jak najszybsze zintegrowanie z firmą. Z danych amerykańskiego stowarzyszenia Society for Human Resource Management wynika, że w Stanach Zjednoczonych stosuje je ponad 80 proc. dużych spółek. Onboarding szczególnie popularny jest w Azji Południowo-Wschodniej, gdzie korporacje zatrudniają wielu cudzoziemców, także z krajów zachodnich. Tam chodzi więc nie tylko o wprowadzenie ich w firmę, ale i specyficzną kulturę pracy.

 

W Polsce onboarding dopiero się pojawia, ale ci, którzy go zastosowali, mówią, że sprawdza się świetnie. Za wprowadzenie pracownika w nową firmę odpowiada zwykle dział HR. Nowy człowiek na pokładzie dostaje zazwyczaj opiekuna w postaci osoby na podobnym stanowisku, ale doświadczonej i znającej realia korporacji. Taka osoba z angielska nazywana jest „buddy”, czyli „kumpel”.

„U nas wprowadzanie nowego pracownika zaczyna się już kilka dni przed jego przyjściem do pracy. Otrzymuje on od nas e-mail ze specjalnym przewodnikiem po firmie” – opowiada Ewelina Melon z działu HR firmy Gemius. Instrukcja w przystępny sposób wyjaśnia, na czym polega specyfika firmy, gdzie można załatwić poszczególne sprawy, ale też zawiera z pozoru mniej ważne informacje, które pomagają zaoszczędzić korporacyjnemu nowicjuszowi stresu. Na przykład, że w firmie nie ma dress code’u i że zwyczajowo wszyscy, niezależnie od stanowiska, mówią sobie po imieniu. „Dzięki temu już na samym początku oszczędzamy mu poczucia zagubienia” – wyjaśnia Melon.

W dniu rozpoczęcia pracy pracownik oprowadzany jest po całym biurze, co w teorii zarządzania określa się mianem „Introduction Day”. Nowy wchodzi do każdego pokoju, każdemu jest przedstawiany i choć zapewne nie zapamięta wszystkich nazwisk, przynajmniej już będzie kojarzył większość twarzy. A i on nie będzie już dla innych anonimowy. 

W kolejne dni nowy jest wprowadzany przez „buddy’ego” w obowiązki, odbywa też cykl szkoleń m.in. z wewnętrznych procedur spółki. „Oprócz tego, niezależnie od wyniku okresu próbnego, staramy się wszystkim dawać informację zwrotną. Tłumaczymy, co dana osoba robi dobrze, a nad czym powinna jeszcze popracować” – dodaje Ewelina Melon. Dzięki temu pracownik nie czuje się trybikiem w ogromnej, lecz niezrozumiałej machinie korporacji.

Indywidualizm w cenie

Nowoczesny pracodawca dba, by pracownik (szczególnie ten, na którym mu zależy) czuł, że dla firmy jest ważny. Doradca zawodowy Justyna Bednarczyk-Wilgos podkreśla, że dobrze funkcjonujące korporacje przywiązują wagę do tego, by pracownik miał indywidualny, jasno sprecyzowany plan rozwoju. To się opłaca obu stronom. 

„Dzięki temu, już aplikując na dane stanowisko, wiemy, za co będziemy odpowiadać i jakie będą oczekiwania wobec nas. Możemy się też spodziewać, że w ciągu jakichś trzech lat nasza kariera będzie ewoluować” – mówi Bednarczyk-Wilgos.

„Dobry menedżer wspiera w rozwoju swojego pracownika” – uważa Zofia Dukielska. „Z naszych badań wynika, że w przyjaznych korporacjach menedżer nie ogranicza się do wydawania poleceń i ich egzekwowania, ale też wyjaśnia, regularnie informuje o wynikach pracy i o tym, co się dzieje w firmie, zachęca do zgłaszania pomysłów, co powoduje, że pracownik czuje się ważny i doceniony”.

„To klasyczne zarządzanie przez partycypację” – mówi Bednarczyk-Wilgos. „Aktywne włączanie pracowników w plany i działania firmy niewątpliwie wpływa na wzrost naszego zaangażowania i poczucie odpowiedzialności za dobro firmy. W ten sposób stajemy się jej istotnym elementem, widzimy, że nasze kompetencje są potrzebne i praktycznie wykorzystywane w procesie rozwoju firmy” – podsumowuje psycholożka z SWPS.

Z tych samych powodów wiele korporacji wprowadza też politykę otwartych drzwi. Polega ona na tym, że zarząd jest dostępny dla pracownika, który ma prawo zadać swojemu szefowi pytanie i uzyskać na nie odpowiedź. W firmie Play prezes nie ma nawet swojego gabinetu, siedzi z pracownikami w open space. W  Link 4 prezes zarządu rozmawia z pracownikami poszczególnych działów, przechadzając się po biurze. W innych firmach zarząd regularnie odwiedza oddziały firmy. „W najlepszych korporacjach polityka otwartości i dostępności zarządu to już w zasadzie standard” – mówi Dukielska.

Bo szef musi też słuchać pracownika. W firmie Gemius raz do roku przeprowadzane jest badanie satysfakcji pracowników. "Badamy też nastroje tych, którzy odchodzą z firmy. Dzięki temu wiemy, co działa, a co powinniśmy poprawić” – mówi Anna Józwik, menedżer HR. 

Czasem efekty przynoszą najprostsze rozwiązania. „Przestaliśmy na przykład szczegółowo monitorować czas pracy. Zasada jest taka, że pracownik musi przyjść na osiem godzin między 6.00 a 20.00, ale on sam decyduje, czy woli pracować rano, czy po południu” – dodaje Józwik. Ostatnio jeden z pracowników dostał kilkumiesięczny bezpłatny urlop, bo stwierdził, że chce zwiedzić świat. „Dla firmy taki urlop jest kłopotliwy, ale zależy nam, żeby do nas wrócił”.

 

„Eks” nie znaczy obcy

W  dobrze działającej korporacji, wbrew obiegowym opiniom, relacje międzyludzkie mają kluczowe znaczenie. Zdaniem Anny Józwik z  Gemiusa, jeśli pracownicy zwyczajnie się lubią, bardziej się angażują w sprawy firmy. „Staramy się to wspierać, przydzielając poszczególnym działom budżety integracyjne. Dzięki środkom firmy pracownicy mogą wyjść razem do klubu lub zorganizować sobie jakieś inne wspólne przedsięwzięcie. To działa: mamy już nawet gemiusowe małżeństwa” – śmieje się Józwik.

Dbaniu o relacje służą też programy ambasadorskie dla byłych pracowników. „W Gemiusie taki program nazywamy GAP, od Gemius Ambasador’s Program” – wyjaśnia Józwik. Funkcjonujący od trzech lat projekt polega na organizowaniu nieformalnych spotkań towarzyskich dla osób, które odeszły z firmy, ale chcą utrzymywać z nią przyjazne relacje. „Dla nas ważne jest utrzymanie kontaktu z ludźmi, którzy budowali firmę” – mówi Józwik. Ale taką postawą firma daje też sygnał obecnym pracownikom: nie jesteście cytryną, którą się wyciska. Będziecie dla nas ważni nawet wtedy, gdy nasze drogi się rozejdą. To w oczywisty sposób sprzyja poprawie relacji także w korporacji. 

Ale samo dbanie o dobrą atmosferę to za mało. Przekonało się o tym szefostwo domu mediowego OMD, w którym badania nastrojów załogi wypadały świetnie. Atmosfera była dobra, ludzie chętnie przychodzili do pracy, tylko wyniki finansowe się pogarszały. „Doszliśmy do wniosku, że za bardzo koncentrujemy się na nas samych. Na tym, żeby było fajnie, przyjemnie w pracy” – relacjonuje Monika Cynarska, menedżer HR w OMD. Zaczęto uświadamiać pracownikom, po co tak naprawdę pracują – że najważniejszy jest klient. Opłacało się, dziś menedżerowie są zadowoleni z wyników spółki, która zresztą znalazła się wśród liderów ostatniej edycji konkursu „Najlepsi pracodawcy”.

Po pierwsze człowiek

Być może najważniejszą cechą współczesnych korporacji jest to, że się szybko uczą i reagują na krytykę, także pod swoim adresem. Firma Gaz-System SA w badaniu „Najlepszy pracodawca” bierze udział od siedmiu lat. Początkowo rezultaty badań nie wypadały rewelacyjnie – odsetek „zaangażowanych pracowników” wynosił nieco więcej niż 25 proc. Jednakże – zapewnia rzeczniczka prasowa spółki Małgorzata Polkowska – udział w badaniu firma potraktowała nie tyle wizerunkowo, ile poznawczo. „Dla nas ważniejsze jest regularne otrzymywanie informacji zwrotnych od pracowników, a to badanie nam to umożliwia” – wyjaśnia.

Gaz-System wnikliwie analizował raport po każdej edycji programu. „Dzięki temu mogliśmy aktywnie rozwijać politykę personalną i odpowiadać na oczekiwania pracowników” – mówi Polkowska. W najnowszym badaniu zaangażowanie pracowników wzrosło do rekordowego poziomu 87 proc., a w konkursie „Najlepszy pracodawca” firma zajęła pierwsze miejsce w kategorii największych przedsiębiorstw. Najważniejsze, twierdzi Zofia Dukielska, by menedżerowie mieli świadomość, że wynik przedsiębiorstwa zawsze tworzą ludzie. 


3 x P, czyli stwórz przyjazną korporację

Zdaniem Joanny Chylewskiej, konsultant zarządzającej w Aon Hewitt, są trzy filary budowania korporacji przyjaznej pracownikowi, czyli takiej, o której zaangażowany pracownik będzie dobrze mówił, zechce się jeszcze bardziej angażować w prace, a jego marzeniem będzie w niej pozostać. „To zresztą zasady uniwersalne, nie dotyczą wyłącznie korporacji, choć w największych firmach wyzwania często sa większe” – wyjaśnia Chylewska. Nazwaliśmy je „3 razy P”: purpose, partnership, power (cel, współpraca, energia).

  1. PURPOSE: daj ludziom poczucie sensu Zorientuj pracownika na cel, daj poczucie sensu wykonywanej pracy. Zaangażowany pracownik to taki, który czuje, ze jest częścią czegoś „większego”. Oczywiście sama „wizja” nie wystarczy. Wywoła jednak przypływ pozytywnej energii i zaowocuje chęcią włączenia się w proces. Poczucie sensu sprawia tez, ze kurczą się zgłaszane przez pracowników „listy życzeń”, a ich miejsce zajmuje pragnienie uczestnictwa w realizacji inspirującej wizji.
  2. PARTNERSHIP: pokaż pracownikowi jego rolę Pamiętaj, jak ważna jest współpraca, przy świadomości roli i wpływu na wyższe cele.
  3. POWER: daj ludziom energię Niezwykle ważna jest pozytywna energia płynąca z samej organizacji. Taka, która umożliwi osiąganie sukcesów, samorealizacje i czerpanie satysfakcji z pracy.