Nieoczekiwana zmiana miejsc

 

Awansowałeś? Gratulacje. Pierwsze zadanie, któremu musisz sprostać i od którego będzie zależeć jakość twojego zarządzania, to zmiana relacji z dotychczasowymi współpracownikami.

Masz nowe obowiązki: kierowanie  zespołem dawnych kolegów, organizowanie im pracy i wymaganie od nich jak najlepszych wyników. Najczęściej nie przychodzi to łatwo. „Awans to nie jest tylko słodycz władzy, ale przede wszystkim wyzwanie i całkiem nowe zadania do realizacji. Ktoś, kto awansuje, wchodzi w nową rolę. Nie powinien ulegać złudzeniu, że po awansie nic się nie zmieni w jego kontaktach z innymi pracownikami” – mówi Krzysztof Mazur, business coach w DBM Polska. „Awans kolegi z zespołu może być trudny do zaakceptowania, bo następuje zmiana relacji z koleżeńskich, a więc równoważnych, na relacje podległości: szef – podwładny. W naturalny sposób u podwładnego pojawia się potrzeba przedłużenia relacji partnerskiej, której często towarzyszy uczucie zazdrości i poczucie krzywdy. Trzeba pa-miętać, że dotychczasowe relacje koleżeńskie mogą nowemu szefowi utrudnić wykonywanie zadań” – ostrzega Magdalena Białobrzeska, trener w AchieveGlobal.

Bądź gotowy na zazdrość

Dlaczego zdarza się, że awans współpracownika przyjmowany jest przez jego kolegów z niechęcią? „Zespół może zanegować wybór nowego szefa z tzw. rekrutacji wewnętrznej z wielu powodów. Po pierwsze z powodu braku informacji na temat przejrzystych i obiektywnych kryteriów wyboru, po drugie z powodu niewłaściwego sposobu zakomunikowania awansu przez wyższe kierownictwo. Po trzecie z powodu wyboru osoby, która nie ma cech lidera, zwłaszcza gdy pominięto kandydata, który wypracował sobie w zespole autorytet. Kolejnym powodem może być złamanie zasad starszeństwa, czyli doświadczenia i stażu pracy, przy obsadzie wyższego stanowiska. Niezadowolenie wywoła również wybór osoby, która ma trudności z podstawowymi umiejętnościami komunikacyjnymi i nie potrafi współpracować z zespołem. Może się też okazać, że nowy szef nie ma potrzebnych kompetencji merytorycznych, wówczas zespół go nie zaakceptuje” – wylicza Białobrzeska.

Jednym z podstawowych zagrożeń dla pracy zespołu po awansie jednego z jego członków jest zazdrość. Jeśli awans nastąpił po konkursie wewnętrznym, pokrzywdzeni poczują się ci, którzy przegrali rywalizację. Może to prowadzić nie tylko do chwilowego dyskomfortu w pracy, ale też do powstania wewnętrznej opozycji, która będzie starała się wykazać niekompetencję nowego szefa. Jeśli wybór nowego szefa odpowiada oczekiwaniom i ocenie członków zespołu, a „opozycjonista” jest tylko jeden, trudniej będzie mu buntować kolegów przeciw szefowi (co nie znaczy, że łatwiej będzie zażegnać ewentualny konflikt). Jeśli nowy szef i „opozycjonista” od dawna walczyli o dominację w zespole, walka może się teraz nasilić, a pracownik będzie sabotował działania szefa i podważał jego autorytet. 

Co może zrobić nowo mianowany kierownik, kiedy wie, że jego awans wywołał w zespole napięcie? Dobrym wyjściem jest nieangażowanie się w konflikt i podkreślenie swojej nadrzędnej pozycji. „Opozycjoniście” można powierzyć odpowiedzialne i ambitne zadanie; pracownik powinien to docenić, a przynajmniej zrozumieć, że jest zależny od nowego szefa i że to szef dyktuje teraz warunki. 

Analizuj prywatne relacje

Zdarza się, że zmiana stanowiska wpływa nieodwracalnie na prywatne relacje, co jest chyba najbardziej dotkliwą ceną za awans. W dużej korporacji farmaceutycznej do konkursu o stanowisko szefa stanęły dwie koleżanki utrzymujące przyjacielskie relacje także poza firmą. Od początku zdawały sobie sprawę, że jedna z nich przegra, i wydawało im się, że nie będzie to stanowiło problemu. Kiedy jednak rozstrzygnięto konkurs, przegrana była rozczarowana i rozgoryczona. Relacje przyjaciółek pogorszyły się (choć poprawne, stały się bardzo oficjalne). Dawną szczerość zastąpiło dyplomatyczne omijanie intymnych tematów. Po kilku miesiącach koleżanka, która przegrała konkurs, odeszła z pracy. Zwyciężczyni pozostała jeszcze długo na kierowniczym stanowisku, ale mimo wielu starań nie udało się odbudować przyjaźni.

Bywa, że dotychczasowi koledzy starają się wykorzystać wcześniejsze dobre relacje z nowym szefem, aby zyskać jak najlepszą pozycję w zespole pod jego rządami. Potwierdza to Hanna Wawrowska, która przeszła w Polkomtelu wszystkie szczeble zarządzania, od szeregowego pracownika aż do doradcy zarządu ds. kluczowych klientów. Tak wspomina swój pierwszy awans na szefa zespołu sprzedawców regionalnych, którego wcześniej była członkiem: „W chwili mojego awansu zespół się podzielił. Część zaakceptowała zmianę, część jednak próbowała w imię długoletniej relacji wykorzystywać sytuację, by osiągnąć nieproporcjonalne do zaangażowania korzyści, bądź zyskać akceptację zachowań niezgodnych z ogólnie przyjętymi zasadami korporacyjnymi. Ważnym momentem było ustalenie i wprowadzenie czytelnych zasad współpracy z byłymi kolegami”. 

Katarzyna Kowalska, partner w Marschall Polska, zaznacza jednak, że niedogodności związane z awansowaniem członków zespołu nie pojawiają się, jeśli wybór padnie na właściwego kandydata. „Jeśli awans jest efektem ciężkiej pracy i dotyczy osoby dojrzałej do pełnienia funkcji menedżera, poradzi sobie ona z przejściem na wyższy stopień w hierarchii firmy. Gorzej będzie, jeśli mamy do czynienia z osobą nastawioną na robienie kariery i budowanie prestiżu. Wówczas zatraca się ludzkie podejście do zarządzania, a zaczyna zarządzanie przez autorytet formalny. Wtedy też rodzą się problemy w zespole. Pracownicy mówią: kiedyś byłeś fajnym kolegą, a teraz woda sodowa uderza ci do głowy i zaczynasz robić rzeczy, które wcześniej sam krytykowałeś” – mówi Kowalska.

Specjaliści podkreślają, że bez względu na sytuację, odpowiedzialność za funkcjonowanie zespołu spada na nowego przełożonego. „Szef nie jest od tego, żeby go lubić, ale jeśli jest merytoryczny, konsekwentny i sprawiedliwy, podwładni będą go szanować. Powinien być obecny, ustalić jasne reguły gry i przyznać sobie prawo do błędów” – podkreśla Krzysztof Mazur.

Każdy świeżo upieczony szef przeżywa pewnego rodzaju szok. „Awansowi towarzyszy paradoks. Umiejętności, które spowodowały, że dana osoba została awansowana, przestają być w większości przydatne. Nowo powołany menedżer musi pozyskać nowe umiejętności i niejako od nowa zbudować swoją pozycję w firmie, tworząc sieć zależności nie tylko z podwładnymi, ale także z osobami zajmującymi podobne stanowiska i z nowymi przełożonymi. Dlatego nie może się skupiać tylko na tym, co się dzieje w zespole. Musi szerzej spojrzeć na swoją rolę w organizacji” – przekonuje Krzysztof Mazur.

Zbuduj autorytet

„Ludzie, którzy awansują, zachowują się dwojako. Jedni chcą natychmiast zbudować autorytet formalny, czyli autorytet władzy. Kierują się zasadą: zostałem przełożonym, więc mnie słuchajcie i wykonujcie moje polecenia. Bezwzględnie lepszą drogą jest budowanie nieformalnego autorytetu dzięki umiejętnościom, wiedzy i współpracy” – radzi Kowalska.

Pierwszym krokiem nowego szefa powinno być ustalenie zasad pracy zespołu i granic, których nie wolno przekraczać. Warto podkreślić, że szef i jego zespół mają wspólne cele. Taki komunikat powinien się pojawić jak najszybciej, najlepiej podczas pierwszego spotkania nowego szefa z zespołem. Wówczas powinny paść także słowa o otwartości na propozycje i sugestie zespołu oraz prośba o zgłoszenie oczekiwań zespołu wobec szefa. „Szef powinien wygłosić exposé, w którym przedstawi zasady, jakimi będzie się kierować” – mówi Krzysztof Mazur. „Warto podkreślić, że jako szef jesteś rozliczany z efektów pracy, więc musisz od pracowników oczekiwać wykonywania zadań. Zarządzanie ludźmi jest jak każdy związek człowieka z człowiekiem. Jeżeli nie ma określonych zasad, nie ma komunikacji, nie ma wymiany uwag, dotyczących wzajemnego działania, to żaden związek nie przetrwa” – uważa Kowalska. Jest to także najwłaściwszy moment na ustalenie charakteru kontaktów z osobami, z którymi do tej pory miałeś bliższe relacje koleżeńskie. Warto podkreślić, że nic się w tej kwestii nie zmieniło, ale że w pracy jesteś szefem i wymagasz, bo taka jest twoja rola. Poza tym jako szef jesteś zobowiązany do lojalności wobec organizacji i nie możesz w czasie prywatnych spotkań – w imię przyjaźni – ujawniać informacji,  które jeszcze nie powinny być przekazywane pracownikom niższego szczebla (np. o ewentualnych podwyżkach, premiach czy zwolnieniach). „Nie można być jednocześnie szefem i podwładnym” – podkreśla Mazur.

Kolejnym istotnym krokiem jest określenie celów i zakresów odpowiedzialności członków zespołu. Warto to zrobić podczas indywidualnych spotkań. Jeżeli dostrzegasz niezauważane czy niedoceniane kompetencje i predyspozycje pracowników, powierz im nowe zadania. Znasz tych ludzi dobrze dzięki temu, że wspólnie pracowaliście, wiesz, w czym są naprawdę mocni, a czego nie powinni robić. Wykorzystaj to, przydzielając obowiązki.

Ważna jest też umiejętność delegowania obowiązków. „Są ludzie, którzy robią to w sposób naturalny. Ale kadra menedżerska powinna składać się z osób, które delegują obowiązki w sposób systemowy i przemyślany. Robią to, by rozwijać zespół. Potrafią przydzielać pracownikom zadania, które stanowią dla nich wyzwanie, ale nie są ponad ich siły” – mówi Kowalska. Szefowie często – zwłaszcza na początku – wiele istotnych spraw chcą załatwiać sami. „To problem natury mentalnej i osobowościowej. Są menedżerowie, którzy teorię zarządzania mają w jednym palcu, ale nie potrafią delegować obowiązków. Inni nie odróżniają delegowania od zrzucania obowiązków na innych” – dodaje.

Fundamentalną zasadą, której powinien przestrzegać szef, budujący swój autorytet, jest pokazanie pracownikom, że jest się konsekwentnym i pomocnym. Warto na przykład sprawdzać, jak idzie wykonywanie zleconych zadań. „Taka kontrola w połowie drogi ma pokazać pracownikowi, że szef może i chce mu pomóc. To komunikat: możesz na mnie liczyć, ale nie wykonam za ciebie tego zadania” – podkreśla Kowalska. 

Dla wiarygodności nowego szefa ważne jest także, aby  zarządzając, nie zatracił własnej osobowości. Jeśli jesteś uśmiechniętym człowiekiem, nie staraj się nagle zamienić w ponurego formalistę. Jeśli z kolei jesteś złośliwym i czepliwym typem, nie opowiadaj, że najważniejszy jest dla ciebie człowiek i jego samopoczucie. „Model zarządzania, sposób komunikowania się z ludźmi powinny wypływać z osobowości tego, kto zarządza. Jeśli zarządzanie odbywa się w sposób sztuczny, nie jest efektywne. Otoczenie to błyskawicznie wychwytuje i wyśmiewa” – mówi Kowalska. Przykładem może być pracownica koncernu farmaceutycznego, ambitna i nastawiona na rozwój. Zanim została szefem zespołu, w którym wcześniej pracowała, przeszła wiele szkoleń z zakresu zarządzania. Mimo to jej zespół nie uzyskiwał oczekiwanych efektów, a nawet pogorszył wyniki od czasu, gdy zaczęła nim kierować. Jej błąd polegał na tym, że podeszła do zadania w sposób absolutnie książkowy: muszę delegować w określony sposób, muszę zachowywać się w określony sposób. Chciała postępować dokładnie tak, jak napisano w podręczniku. Działała jak automat. Zapomniała, że jest człowiekiem i że pracuje z ludźmi.

Bunt się nie opłaca

Mimo że specjaliści zgodnie podkreślają, że awans jest wyzwaniem dla osoby, która go otrzymała, i to do niej należy pokierowanie zespołem byłych współpracowników, dodają, że jest kilka zasad, o których powinni pamiętać także podwładni. Najważniejsze, aby nie wchodzili od razu w konflikt z nowym szefem. Teraz to od niego zależą premie, zarobki, urlopy, przydział zadań. Buntując się przeciw niemu z powodu urażonej ambicji, możemy zamknąć sobie drogę do rozwoju i dostęp do oferowanych przez firmę bonusów. „Nie warto traktować awansu kolegi jak osobistej porażki. Lepiej pomyśleć o tym w kategoriach impulsu do samorozwoju. Może w przyszłości to ja dostanę awans, bo przykład kolegi wskazuje, że jest to możliwe” – radzi Białobrzeska. Hanna Wawrowska z Polkomtelu potwierdza, że byłych współpracowników stać na taką postawę. „Mój awans był sygnałem dla kolegów, że zapewnienia firmy o możliwościach kariery w organizacji, w której pracują, nie są jedynie pustymi słowami” – mówi.

Białobrzeska zaznacza, że dla własnego dobra warto zaakceptować nowego szefa i zacząć z nim jak najszybciej współpracować. „Dobrze jest otwarcie dążyć do utrzymania pozytywnych relacji, ale bez epatowania starą znajomością i zażyłością” – radzi. Absolutnie niewskazane jest też przymilanie się nowemu szefowi. „Bez względu na to, jak wcześniej układały się twoje relacje z obecnym szefem, warto się skoncentrować na pracy i budowaniu nowych relacji. Jeśli szef poprosi, by pracownicy zgłaszali oczekiwania wobec niego lub organizacji oraz pomysły na doskonalenie lub zmiany, warto byś to zrobił. Warto też w indywidualnej rozmowie zapytać szefa o jego oczekiwania wobec ciebie. Zna cię przecież z wcześniejszej współpracy i jest szansa, że będzie chciał wykorzystać twoje atuty” – podsumowuje Białobrzeska. 

 
Więcej:undefined