Czy próbowałeś kiedyś przekonać innych do zrobienia czegoś, co byłoby korzystniejsze dla nich, dla ciebie i dla całego zespołu lub firmy, korzystniejsze dla ich rodziny lub twojej, a nawet dla całego świata… i nie udało ci się? Prawdopodobnie miałeś dobre intencje. Dysponowałeś niepodważalnymi danymi na poparcie swojego punktu widzenia. Może nawet wyznaczyłeś ostateczne terminy, zaproponowałeś premie albo zagroziłeś karami. Zrobiłeś, co mogłeś, ale ten ktoś nie ustąpił.

Takie sytuacje są nieprzyjemne. Ale o wiele gorzej jest, gdy wciąż się powtarzają. A przytrafia się to milionom bystrych, życzliwych i kreatywnych ludzi, takich jak ty. Nawet kiedy ci ludzie mają rację – ich pomysły są błyskotliwe, cele inspirujące, a intencje najlepsze – nie potrafią przekonać o tym innych. (...)
Jeśli należysz do takich ludzi, to znaczy, że metody, jakie stosujesz, aby wpłynąć na innych, są nieskuteczne. Twoja wizja nie jest dla innych inspirująca i nie chcą przyłączyć się do realizacji twoich celów. A oto powód: większość osób najczęściej nie ma motywacji, by zrobić to, czego od nich chcesz. Nie jest to dla nich tak pilne jak dla ciebie, mają swoje ważniejsze sprawy i naglące problemy albo inne ukryte powody, by odrzucić twoje pomysły. Zburzenie tych murów wymaga zbudowania silnych więzi, dzięki którym ludzie będą chcieli robić to, co im zasugerujesz. Nie udaje ci się to, ponieważ myślisz w następujący sposób: „Co mogę zrobić, żeby mój szef…”, „Co mogę zrobić, żeby mój zespół…” „Co mogę zrobić, żeby ten klient…”. Oto przykłady wpływu bez porozumienia. Taki wpływ jest nieskuteczny.

Oczywiście wpływ bez porozumienia na pozór wydaje się absolutnie sensowny. Jest coś, co musisz zrobić. Chodzi o priorytety. Oceniasz sytuację, dostrzegasz luki, które trzeba zapełnić, i pomyłki, które trzeba skorygować. Może twój zespół podejmuje właśnie niemądrą decyzję. A może szef powinien przeznaczyć więcej pieniędzy na twój projekt. Albo córka umawia się z kimś, kto nie jest dla niej odpowiedni, lub partner wydaje pieniądze na coś, na co was nie stać. Jednakże kiedy postrzegasz wpływ jako „nakłanianie ludzi, by zrobili to, czego chcę”, w rzeczywistości osłabiasz swój wpływ. Dzieje się tak, ponieważ osobę, na którą chcesz wpłynąć, traktujesz jak cel, obiekt, jak coś, na co się wywiera nacisk lub przekonuje do siebie. Nie słuchasz, co druga strona chce ci powiedzieć. A ta osoba natychmiast to dostrzega lub – nawet jeśli chwilowo ci ulega – później ma ci to za złe.

W wielu szkołach biznesu nauczą cię wpływu bez porozumienia. Naucza go większość ekspertów. Ale jeśli masz wielkie cele i potrzebujesz zaangażowania na dłuższą metę, ta metoda to przepis na porażkę. Aby wyjaśnić, dlaczego tak jest, chcemy zacząć od pewnej historii. Ale uprzedzamy z góry: wnioski z tej lekcji mogą cię zaskoczyć.

Historia Scotta

Scott jest zdumiony. Czuje się niedoceniony i potraktowany bez szacunku. Scott jest menedżerem w dużej międzynarodowej firmie z branży zdrowotnej. Dziś uczestniczy w niezwykle ważnym spotkaniu poza biurem. Scott blisko współpracuje z Marcusem, wiceprezesem, który kieruje jego oddziałem. Marcus ceni zdolności intelektualne Scotta, jego dryg do biznesu i rzeczową bezpośredniość. Uważa go za bezstronnego rozjemcę w zespole, za osobę, która na pewno powie prawdę, nawet gdy jest to ryzykowne. W trakcie dzisiejszego spotkania pojawia się ważna kwestia dotycząca zatrudnienia nowych pracowników. Marcus szybko podejmuje decyzję, po czym informuje zespół, że przechodzą do następnej sprawy. Scott zabiera głos: „Chwila. Czy możemy przedyskutować tę decyzję? Pociąga ona za sobą wiele następstw”.

„Nie”, odpowiada Marcus, „przechodzimy do kolejnych spraw”. Scott wie, że Marcus popełnia błąd. Przydzielenie stanowisk nowo zatrudnionym będzie miało ogromny wpływ na to, czy zespół Marcusa odniesie sukces. Należy zadać kluczowe pytania i rozważyć pewne kompromisy. Scott i Marcus omawiali wcześniej nowy ekscytujący projekt dla zespołu, a ta decyzja może znacząco utrudnić rozpoczęcie jego realizacji. Scott starannie dobiera kolejne słowa. „Ale Marcus”, mówi spokojnie i z szacunkiem, „zastanówmy się nad kilkoma kwestiami, które koniecznie należy omówić dla dobra całej firmy, z czym, jak sądzę, wszyscy się zgodzą”. Marcus odpowiada stanowczo: „Scott, podjąłem już decyzję”. Scott jest zdezorientowany, choć wie, że ma rację. Nie stara się wszczynać sprzeczki. Nie stara się zdobyć przewagi. Po prostu ma nadzieję, że powstrzyma Marcusa przed podjęciem decyzji, która może zaszkodzić całemu zespołowi. Nikt inny nie poruszy tej kwestii, a Scott wie, że Marcus później doceni jego szczerość. Wybór należy do niego. Mówi zatem: „Rozumiem, ale sądzę, że dobrze byłoby…”. Marcus stanowczo mu przerywa: „Dość. Przechodzimy dalej. Kolejna kwestia to…”.

Scott jest zdumiony. Czuje się niedoceniony i potraktowany bez szacunku. Stara się postępować słusznie, bo ma wiedzę i doświadczenie usprawiedliwiające jego wątpliwości. Sfrustrowany, odchyla się do tyłu i zakłada ręce. Jest zły, że Marcus zachowuje się władczo, podejmuje nagłe decyzje dotyczące skomplikowanych kwestii i niegrzecznie mu przerywa. Scott nie będzie się odgrywał, ale jest niezadowolony i później poruszy ten temat.

Jest to nieprzyjemna sytuacja, a niewykluczone, że jeszcze się zaostrzy. To taki rodzaj konfliktu, który może doprowadzić do rozpadu zgranego zespołu, a nawet do tego, że tak dobry pracownik jak Scott zacznie się zastanawiać nad odejściem z pracy. Jednak sprawa wygląda następująco: nie Marcus postępuje niewłaściwie, lecz Scott.