Feedback = „crash test” inteligencji emocjonalnej. Jak go przyjąć na spokojnie?

Nikt nie może cię zmusić, żebyś się zmienił, ale też nikt nie zrobi tego za ciebie. Feedback może być punktem zwrotnym w karierze, tyle że trzeba umieć go przyjąć.

Chcę, aby ludzie mówili mi prawdę,nawet jeśli będzie ich to kosztować utratę pracy” – miał powiedzieć Samuel Goldwyn, producent filmowy i założyciel wytwórni Metro-Goldwyn-Mayer. Lepsi menedżerowie to ci, którzy potrafią dawać informacje zwrotne, ale i przyjmować je, zgodniez zasadą: by mieć wpływ na innych, musimy pozwalać wpływać na siebie. Umiejętność przyjmowania feedbacku z pewnością nada tempa karierze. Oczywiście nie powinno się oczekiwać od siebie natychmiastowych zmian. Trzeba do tego czasu.

Choć na rynku dostępnych jest wiele szkoleń, trochę narzędzi i kilka podręczników dotyczących feedbacku, to mało (za mało) uwagi poświęca się kwestii radzenia sobie z jego przyjęciem. A przecież nierzadko wywołuje on w nas lęk przed oceną, niechęć do zmiany, a w skrajnych przypadkach nawet paraliż i demotywację. Zamiast dialogu przyjmujemy strategię obrony lub ucieczki. Dlaczego tak się dzieje? Nie można zapominać, że ten, kto przyjmuje informację zwrotną, to człowiek z bagażem doświadczeń, emocji, nawyków i mechanizmów obronnych, które w takich chwilach automatycznie dochodzą do głosu.

Feedback to próba tolerancji różnic, „crash test” inteligencji emocjonalnej – dla obu stron. Co więcej, wydaje się większym obciążeniem dla tego, kto go dostaje, niż dla tego, kto udziela. Częściej ma charakter korygujący (a więc dotyczy problemów) niż pozytywny – nagradzający. Warto poświęcić więcej uwagi umiejętnościom konstruktywnego odbioru informacji zwrotnej. „Aby móc powiedzieć prawdę, potrzeba dwóch osób – kogoś, kto ją powie, i kogoś, kto jej wysłucha” – powiedział Henry David Thoreau.

 

Cztery fazy

Reakcja na feedback niewiele różni się od reakcji na zmianę

„Nie wiem, o czym mówisz. Nie lubię tego, co mówisz. Chyba ciebie też nie lubię” – to częsta świadoma lub nieuświadomiona wewnętrzna reakcja na feedback. Rick Maurer, doradca liderów, tłumaczy, że na początku chcemy lepiej zrozumieć, o co chodzi rozmówcy, a więc skupiamy się na czystej informacji. Ta zaś wywołuje w nas emocje. Może pojawić się strach, wynikający m.in. z poddawania ocenie naszej pracy czy zachowań. Gdy zaczyna działać adrenalina i rośnie tętno, spada nasze zaufanie do rozmówcy: czy zna wystarczająco sytuację i rozumie, o czym mówi? Czy ma prawo tak mówić? Psycholog Daniel Goleman ostatni etap odrzucenia feedbacku nazywa „porwaniem emocjonalnym”. Jeśli damy się porwać emocjom, to już nie przyjmujemy tego, co się do nas mówi, słyszymy wybiórczo lub odbieramy tendencyjnie.

Oczywiście byłoby doskonale odpowiadać w głębi siebie: wiem, o czym mówisz, to, co mówisz, jest fair, ufam ci – sugeruje Maurer. Jest to możliwe i wymagać będzie od nas dużo dobrego nastawienia i trochę wysiłku. Pocieszające, że reakcja na feedback niewiele różni się od typowej reakcji na zmianę. Opisuje ją SARA – skrót, którym oznaczono cztery kolejne etapy reakcji. S to suprise – zaskoczenie, czyli zdrowa, uzasadniona, naturalna reakcja o charakterze obronnym. Po prostu ją uszanuj i obserwuj, co się z tobą dzieje. A to anger – złość, czyli emocja, która może nastąpić po fazie zaskoczenia. Zaufaj, że minie. R jak rationalization – racjonalizacja, czyli uzasadnianie, usprawiedliwianie siebie oraz obwinianie udzielającego feedbacku. Nie wypowiadaj myśli na głos. A jak acceptance – akceptacja. To etap, w którym zaczynasz widzieć sytuację nieco szerzej i powoli doceniasz perspektywę rozmówcy. Dopiero teraz możesz decydować, co jest ważne, a co mniej. Jeśli spotkanie wciąż jeszcze trwa, to dobry moment, aby rozpocząć konstruktywny dialog lub go zaplanować. SARA działa w indywidualnym tempie. Jednym przejście przez wszystkie etapy zabiera kilka minut, innym kilka dni albo tygodni. To też w sobie uszanuj, obserwuj własne emocje i zachowania.

 

Różne punkty widzenia

Informacja zwrotna to nie kara

W idealnym świecie feedback powinien mieć powód biznesowy, nawiązujący do przeszłości, ale skupiać się na przyszłości Poparty faktami czy danymi – powinien obrazować szerszy kontekst. Wypowiadany z serca i w pierwszej osobie (za siebie) ma skupiać się na problemach, sprawach, celach czy umiejętnościach lub wiedzy, a nie na cechach charakteru czy przekonaniach. Jednocześnie powinien być osadzony w czasie i kończyć się wspólnie ustalonym planem działań, wsparcia i rewizji. Hmmm, tyle podręcznikowych definicji, bo idealny świat nie istnieje.

Moja ulubiona definicja feedbacku jest krótsza – to pierwszy krok w kierunku pozytywnej zmiany, a więc szansa. I na tym się właśnie powinieneś skupić. Aby odczarować feedback, trzeba zmienić nastawienie. Informacja zwrotna to nie kara. Słowo „feedback” pochodzi od słowa „feed”, czyli „karmić”, oznacza zatem dostarczenie pożywienia, umożliwianie dobrego rozwoju. Ponadto – na co zwraca uwagę Jamie O. Harris, konsultant Harvard Business School – feedback to znacznie więcej niż tylko dzielenie się informacją. Potrafi budować relację opartą na zaufaniu. Z zało-żenia nie jest atakiem na naszą osobowość ani charakter. Jest tylko próbą poprawienia efektywności pracy w odniesieniu do jakiegoś celu.

Warto sobie uświadomić, że feedback rządzi się pewnymi prawami. Według mnie nadrzędne z nich dotyczy percepcji. Mówi o tym, że wszystkie sposoby postrzegania jakiejś sytuacji są prawdziwe – przynajmniej dla tych, do których należą. Nawet jeśli się z czymś nie zgadzamy, to nie zmienimy percepcji drugiej osoby negacją. Tylko zmiana w nas, w naszym zachowaniu, może wpłynąć na odmienną percepcję u innych. Właśnie dlatego najgorszą reakcją na feedback, nawet gdy jest bolesny i w naszym odczuciu niesprawiedliwy, jest odrzucenie próby chociażby małej zmiany w dotychczasowym działaniu.


Jak przyjąć feedback

  • Powtarzaj pozytywną afirmację

Przed rozmową lub w jej trakcie użyj w myślach krótkiej afirmacji: „Feedback jest dla mnie szansą – jakikolwiek by był!”.

  • Niepokój pokonaj oddechem

Jeśli przewidujesz, że mogą ci puścić nerwy, pamiętaj, że najważniejszy jest oddech. Żeby się uspokoić, wystarczy minuta ćwiczenia

ĆWICZENIE: » Oddech harmonizujący(4-4-4-2) – podczas wdechu licz równomiernie do czterech. Wstrzymaj oddech, ponownie licząc do czterech. Na wydechu również licz do czterech. Już bez powietrza policz do dwóch. Rozpocznij cykl od nowa. Powtarzaj przez minutę.

» Oddech uspokajający(4-8) – gdy czujesz niepokój lub strach, wydłuż wydech: podczas wdechu licz do czterech, podczas wydechu – do ośmiu, tak aby zeszło całe powietrze z płuc. Powtarzaj przez minutę.

  • Poznaj punkt widzenia rozmówcy

Zadbaj o to od początku rozmowy. Najlepiej sprawdzą się powszechnie stosowane w coachingu techniki, np. odzwierciedlania, czyli powtarzania kluczowych elementów wypowiedzi słowami przedmówcy, by sprowokować go do pogłębienia jej sensu. Skuteczne jest też „dopytywanie o sedno” i priorytety, np. o co naprawdę chodzi? Co w rzeczywistości jest dla ciebie najważniejsze? Czego tak naprawdę potrzebujesz? Czego ode mnie oczekujesz? Dlaczego to jest dla ciebie ważne? Dlaczego teraz?

  • Obserwuj fakty i emocje

Informacja zwrotna zawiera fakty i emocje. Słuchaj, starając się oddzielić jedne od drugich. Po zakoń-czonym spotkaniu możesz je spisać w oddzielnych kolumnach, by zobaczyć obiektywny obraz rozmowy.

  • Skonkretyzuj

Nie pozwól, aby informacja, którą otrzymałeś, pozostała w formie generalizacji. Udzielający feedbacku mają tendencję do tworzenia naszego wizerunku na strzępach pojedynczych informacji. Pytaj

  •  Nie usprawiedliwiaj się

Możesz na koniec rozmowy przedstawić swój punkt widzenia, by wspólnie wypracować najlepsze dla obu stron postępowanie, ale nie tłumacz się i nie usprawiedliwiaj.

  • Podziękuj

To ważne, byś pozwolił innym wiedzieć, że doceniasz ich szczerość. Możesz też powiedzieć, w czym ich feedback może być lub był pomocny.

  • Racjonalizacja kotnra dosłowność

Gdy racjonalizujemy feedback, często staramy się usprawiedliwiać i nie dostrzegamy źródła problemu. By zaakceptować informację zwrotną, trzeba znaleźć równowagę między racjonalizacją a braniem feedbacku zbyt dosłownie. Spisz argumenty po jednej i drugiej stronie. Określ, co dla ciebie oznacza równowaga.

  • Mniej znaczy więcej

Joseph R. Folkman, autor książki „The Power of Feedback”, podkreśla, że zmiana jest możliwa, gdy połączymy wysoki poziom zaangażowania z niskim poziomem trudności. Wielu ludzi uważa, że najprostszym sposobem na poprawę jest pracować więcej. Ale zwiększanie nakładów pracy ponad nasze możliwości prowadzi do wypalenia. Aby zwiększyć efekty starań, lepiej zmienić styl czy sposób pracy. Pracować mądrzej, a nie ciężej.

  • Zadbaj o motywację

Zmiana zachowań nierzadko będzie wymagać zmiany przekonań

ĆWICZENIE: » Szukając motywacji, zadaj sobie pytania:

Jak powinienem się zorganizować, żeby mieć energię do tej zmiany? Czego potrzebuję?

Jak mogę zapewnić sobie komfort i poczucie bezpieczeństwa w tym działaniu?

Z kim mogę w tym współdziałać i dzielić się postępami i trudnościami?

Jakie moje przekonania, wartości albo zasady mogą wzmocnić oczekiwane zachowanie czy działanie?

Jak na tym skorzystają inni? Jak mogę się dzielić z innymi moimi dokonaniami?

Jak mogę się spełnić poprzez to działanie? Co zyskam najcenniejszego? Kim się stanę?

  • Gdy feedback jest negatywny

Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy” wyróżnia cztery warianty reakcji na negatywny komunikat. Pierwszy to obwinianie się, drugi – usprawiedliwianie, trzeci – wsłuchiwanie się we własne emocje i potrzeby, a czwarty – wsłuchiwanie się w emocje i potrzeby rozmówcy. Zgadnij, który rekomenduje? W ostateczności zawsze masz prawo zweryfikować otrzymaną informację zwrotną i sprawdzić ją z innymi źródłami, aby potwierdzić jej zasadność.

Ścieżki rozwoju:

  • Daniel G. Amen, „Zmień swój mózg. Zmień swoje życie”, MT Biznes. Warszawa 2009;
  • Joseph R. Folkman, „The Power of Feedback”,
  • John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey 2006 MT Biznes. Warszawa 2009;
  • Marshall B. Rosenberg, „Porozumienie bez przemocy. O języku serca”, Jacek Santorski & Co., Warszawa 2003
Więcej:pracarelacje