Chcę, aby ludzie mówili mi prawdę,nawet jeśli będzie ich to kosztować utratę pracy” – miał powiedzieć Samuel Goldwyn, producent filmowy i założyciel wytwórni Metro-Goldwyn-Mayer. Lepsi menedżerowie to ci, którzy potrafią dawać informacje zwrotne, ale i przyjmować je, zgodniez zasadą: by mieć wpływ na innych, musimy pozwalać wpływać na siebie. Umiejętność przyjmowania feedbacku z pewnością nada tempa karierze. Oczywiście nie powinno się oczekiwać od siebie natychmiastowych zmian. Trzeba do tego czasu.

Choć na rynku dostępnych jest wiele szkoleń, trochę narzędzi i kilka podręczników dotyczących feedbacku, to mało (za mało) uwagi poświęca się kwestii radzenia sobie z jego przyjęciem. A przecież nierzadko wywołuje on w nas lęk przed oceną, niechęć do zmiany, a w skrajnych przypadkach nawet paraliż i demotywację. Zamiast dialogu przyjmujemy strategię obrony lub ucieczki. Dlaczego tak się dzieje? Nie można zapominać, że ten, kto przyjmuje informację zwrotną, to człowiek z bagażem doświadczeń, emocji, nawyków i mechanizmów obronnych, które w takich chwilach automatycznie dochodzą do głosu.

Feedback to próba tolerancji różnic, „crash test” inteligencji emocjonalnej – dla obu stron. Co więcej, wydaje się większym obciążeniem dla tego, kto go dostaje, niż dla tego, kto udziela. Częściej ma charakter korygujący (a więc dotyczy problemów) niż pozytywny – nagradzający. Warto poświęcić więcej uwagi umiejętnościom konstruktywnego odbioru informacji zwrotnej. „Aby móc powiedzieć prawdę, potrzeba dwóch osób – kogoś, kto ją powie, i kogoś, kto jej wysłucha” – powiedział Henry David Thoreau.

 

Cztery fazy

Reakcja na feedback niewiele różni się od reakcji na zmianę

„Nie wiem, o czym mówisz. Nie lubię tego, co mówisz. Chyba ciebie też nie lubię” – to częsta świadoma lub nieuświadomiona wewnętrzna reakcja na feedback. Rick Maurer, doradca liderów, tłumaczy, że na początku chcemy lepiej zrozumieć, o co chodzi rozmówcy, a więc skupiamy się na czystej informacji. Ta zaś wywołuje w nas emocje. Może pojawić się strach, wynikający m.in. z poddawania ocenie naszej pracy czy zachowań. Gdy zaczyna działać adrenalina i rośnie tętno, spada nasze zaufanie do rozmówcy: czy zna wystarczająco sytuację i rozumie, o czym mówi? Czy ma prawo tak mówić? Psycholog Daniel Goleman ostatni etap odrzucenia feedbacku nazywa „porwaniem emocjonalnym”. Jeśli damy się porwać emocjom, to już nie przyjmujemy tego, co się do nas mówi, słyszymy wybiórczo lub odbieramy tendencyjnie.

Oczywiście byłoby doskonale odpowiadać w głębi siebie: wiem, o czym mówisz, to, co mówisz, jest fair, ufam ci – sugeruje Maurer. Jest to możliwe i wymagać będzie od nas dużo dobrego nastawienia i trochę wysiłku. Pocieszające, że reakcja na feedback niewiele różni się od typowej reakcji na zmianę. Opisuje ją SARA – skrót, którym oznaczono cztery kolejne etapy reakcji. S to suprise – zaskoczenie, czyli zdrowa, uzasadniona, naturalna reakcja o charakterze obronnym. Po prostu ją uszanuj i obserwuj, co się z tobą dzieje. A to anger – złość, czyli emocja, która może nastąpić po fazie zaskoczenia. Zaufaj, że minie. R jak rationalization – racjonalizacja, czyli uzasadnianie, usprawiedliwianie siebie oraz obwinianie udzielającego feedbacku. Nie wypowiadaj myśli na głos. A jak acceptance – akceptacja. To etap, w którym zaczynasz widzieć sytuację nieco szerzej i powoli doceniasz perspektywę rozmówcy. Dopiero teraz możesz decydować, co jest ważne, a co mniej. Jeśli spotkanie wciąż jeszcze trwa, to dobry moment, aby rozpocząć konstruktywny dialog lub go zaplanować. SARA działa w indywidualnym tempie. Jednym przejście przez wszystkie etapy zabiera kilka minut, innym kilka dni albo tygodni. To też w sobie uszanuj, obserwuj własne emocje i zachowania.