Wiem więcej, niż mogę powiedzieć. Czy to możliwe? A jednak. No bo jak można wytłumaczyć komuś przez telefon zasady jazdy na rowerze albo przekazać sposób na najlepszą grochówkę? Przecież nauczenie się na pamięć książki kucharskiej nie zrobi z nas szefa kuchni. Trzeba zacząć gotować!
Wiedza teoretyczna, którą można znaleźć w książkach, często jest niewystarczająca, aby zdobyć wiele umiejętności. Dopiero osobiste doświadczenie i próba jej praktycznego zastosowania pokazuje, na ile jest użyteczna. I często okazuje się, że zupełnie nie jest. Że trzeba wiedzieć o wiele więcej. A to, czego musimy się nauczyć, nigdzie nie zostało opisane, i co gorsza, nikt nie jest w stanie nam powiedzieć, co robimy źle. Po prostu innym wychodzi. Jak to możliwe? Niemal w każdym momencie życia uczymy się nowych rzeczy, jednak tylko z niewielkiej ich części zdajemy sobie sprawę. Wyobraźmy sobie górę lodową. Jej czubek wystaje nad powierzchnię wody, ale dopiero zaglądając pod wodę, możemy przekonać się o prawdziwych rozmiarach bryły lodu. Podobnie jest z wiedzą. Ta nieuświadomiona część jest nazywana cichą lub ukrytą wiedzą.
Czego nie nauczysz się z książek
Pojęcie „cichej wiedzy” pierwszy opisał węgierski filozof Michael Polanyi. To właśnie on jest autorem przytoczonego na wstępie stwierdzenia. Polanyi był postacią nietuzinkową. Urodzony w Budapeszcie pochodził z rodziny utalentowanych naukowców. Jego brat Karl był wybitnym filozofem, ale Michael swoją drogę naukową rozpoczął jako chemik. Szybko zrobił błyskotliwą karierę. Już w wieku dziewiętnastu lat opublikował artykuły, które zyskały szerokie uznanie w środowisku naukowym. W latach trzydziestych był profesorem w Instytucie Cesarza Wilhelma w Berlinie, ale zdecydował się na emigrację do Wielkiej Brytanii w odruchu sprzeciwu wobec szerzącej się w Niemczech ideologii nazistowskiej. To właśnie na Wyspach Polanyi zajął się naukami społecznymi i filozofią, aby w 1958 roku opublikować słynną rozprawę „Personal Knowledge”.
Refleksja Polanyiego ma źródła w jego pracy w laboratorium chemicznym, gdzie liczy się nie tylko wiedza teoretyczna, ale równie istotne są umiejętności praktyczne, często decydujące o powodzeniu eksperymentu. Nie wystarczy wiedzieć, co należy zrobić, trzeba również znać sposób prawidłowego trzymania probówki. A tego nie nauczymy się z książek. Polanyi swoją koncepcję ilustruje przykładem lekarza, któremu nie wystarczą książkowe informacje o biologii ludzkiego ciała. To godziny spędzone na sali operacyjnej, rozmowy z pacjentami i stawianie diagnoz czynią z niego dobrego specjalistę. Jak to możliwe, że nie da się tego opisać? I tu Polanyi spieszy z odpowiedzią. Duża część naszej wiedzy tkwi w podświadomości. Sami nie zdajemy sobie sprawy z tego, co wiemy, więc w jaki sposób moglibyśmy ją przekazać dalej? Pewne umiejętności wynosimy z rodzinnego domu, wiedza tkwi również w rutynowych działaniach, ale często nie zadajemy sobie pytania, dlaczego zachowujemy się w ten czy w inny sposób. Przeczucie? Intuicja? Szósty zmysł? Nie. To właśnie wtedy dochodzi do głosu „cicha wiedza”.
Chleb i zarządzanie
Bardzo szybko zjawiskiem „cichej wiedzy” zainteresowali się specjaliści od zarządzania. To właśnie w jej elementach zaczęto upatrywać źródeł sukcesu wybitnych przedsiębiorców i menedżerów.
„Cichą wiedzę” zaczęto określać pojęciem „know-how”, czyli wiedzy o tym, jak coś zrobić, i przeciwstawiano ją wiedzy akademickiej (ang. know-what). Wśród zajmujących się tym tematem badaczy na plan pierwszy wysuwają się prace dwóch Japończyków: Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchiego. Zwrócili oni uwagę na niezwykle istotną umiejętność zidentyfikowania przydatnych elementów cichej wiedzy tkwiącej w głowach pracowników oraz wykorzystania jej do celów przedsiębiorstwa. Przywołują oni historię związaną z opracowaniem projektu maszyny do produkcji chleba w Matsushita Industrial Electric Company (dzisiejszy Panasonic).
Grupa inżynierów próbowała zaprojektować mieszadła do wyrobu ciasta, wykorzystując informacje pozyskane od tokijskich piekarzy. Mimo licznych prób nie udawało się skonstruować urządzenia, które wyrobiłoby ciasto w odpowiedni sposób. I wtedy inżynierowie wpadli na genialny pomysł: postanowili sami nauczyć się wypiekać chleb. Na kilka tygodni pracę w laboratorium zamienili na pracę w piekarni. Okazało się, że tajemnica tkwiła w specyficznym ruchu, z którego wykonywania sami piekarze nie zdawali sobie sprawy. Pomysłowym konstruktorom udało się zidentyfikować brakujący element dzięki wspólnej pracy przy wyrabianiu ciasta oraz specjalistycznej wiedzy technicznej. A my możemy cieszyć się świeżym chlebem wypiekanym we własnym domu każdego ranka.
Nonaka i Takeuchi w swoich pracach zwrócili uwagę na istotny element związany z cichą wiedzą:
w ramach organizacji trzeba umieć znajdywać umiejętności konieczne do stworzenia nowego rozwiązania pojawiającego się problemu. Nie tylko trzeba skłonić pracowników do zastanowienia się i podzielenia się swoimi obserwacjami, ale również znaleźć sposób przechowania ich tak, aby można było sięgnąć do nich w innej sytuacji. Wydaje się proste? Wręcz przeciwnie! Jest to jeden z największych problemów, z którymi zmagają się dzisiaj innowacyjne przedsiębiorstwa.
Problemów z cichą wiedzą jest zresztą wiele. Przede wszystkim często nie zdajemy sobie sprawy, że nasze obserwacje czy przemyślenia mogą okazać się odkrywcze i cenne. Brak nam odwagi i śmiałości, żeby otwarcie o nich mówić. Ale bywa również, że nie chcemy się dzielić pomysłami ze współpracownikami i celowo zachowujemy je dla siebie. To przecież dzięki temu rośnie nasza pozycja w firmie i zawdzięczamy jej awans.
Liczy się kultura
Proces przekazywania cichej wiedzy jest również skomplikowany. Wymaga budowania osobistych więzi opartych na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Tworzenie relacji mentoringowych wymaga czasu i wielu lat wspólnej pracy, a w dzisiejszym świecie jest to niezwykle rzadkie. Młodzi ludzie zmieniają pracę często, a ich przełożeni nie są zainteresowani inwestowaniem swojego czasu w pracowników, którzy z dnia na dzień mogą odejść do konkurencji. Szczególnym środowiskiem pracy w tym kontekście są firmy rodzinne, w których dzieci właścicieli wzrastają razem z przedsiębiorstwem, aby później objąć jego stery. Codzienne przebywanie w firmie, przysłuchiwanie się rodzicom i ich obserwacja w pracy sprawia, że są oni bardziej przedsiębiorczy niż ich rówieśnicy, którzy takich doświadczeń nie mieli.
To, na ile skutecznie ludzie dzielą się cichą wiedzą, zależy od kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Musi być oparta na zaufaniu, wzajemnym zrozumieniu i współpracy. W tym kontekście istotne jest tworzenie płaskich struktur organizacyjnych. Im więcej osób na co dzień spotyka właściciel czy menedżer, im więcej pogaduszek przy kawie lub wspólnych wyjść, tym większe szanse na przepływ cichej wiedzy. Bo jedno jest pewne: miejscem, gdzie cicha wiedza się ujawnia, nie są sale konferencyjne czy zebrania, ale biurowa kuchnia oraz kolejka do ksero. Nieformalne rozmowy i wymiana informacji mogą być równie cenne jak oficjalne sesje brainstormingowe.
Tyle że we współczesnym świecie nie wystarczy tylko przekazywać wiedzy w ramach organizacji. Konieczne jest ciągłe tworzenie nowych rozwiązań. Na rolę cichej wiedzy w tworzeniu innowacji zwrócił uwagę wspominany już Nonaka. Jego zdaniem panujący w organizacji stan kreatywnego fermentu jest najważniejszym elementem tworzenia się nowej wiedzy. Swobodnie prezentowane pomysły, opinie czy doświadczenia członków zespołu tworzą przestrzeń, w której w wyniku ich połączenia powstają nowatorskie rozwiązania.
Nie ulega wątpliwości, że cicha wiedza jest ważna w zarządzaniu firmą. Osobowości, temperament i suma doświadczeń pracowników to jeden z najważniejszych zasobów każdej firmy. Wiedzę fachową można łatwo znaleźć na szkoleniach, w internecie lub w książkach, ale umiejętność znalezienia dobrych stron w najgorszej sytuacji, dodania zespołowi otuchy lub chęć uczenia się to rzeczy rzadkie i cenne. I tych elementów nasi konkurenci nie są w stanie skopiować, bo właśnie one są unikatową cechą firmy. Dlatego menedżerowie muszą dziś słuchać swoich pracowników i zachęcać ich do wyrażania opinii. Bo czasem na samym dole organizacyjnej drabiny, w sekretariacie czy przy taśmie produkcyjnej jest wiedza, która może stać się źródłem przełomowych innowacji. I warto jej tam szukać.