Z informacją jest jak z dzieckiem. Nim się narodzi, trzeba ją w sobie pielęgnować. Konstruktywna krytyka potrzebuje czasu, aby powstać – mówi Jacek Rozenek, coach i trener.

 

Krystyna  Romanowska: Powiedziałabym mojemu szefowi wiele krytycznych rzeczy... 

Jacek Rozenek: Proszę się najpierw dobrze zastanowić, dlaczego chce pani to zrobić i co chce pani osiągnąć. W Polsce mamy kłopot z przekazywaniem negatywnych informacji zwrotnych – ale także pozytywnych – osobom stojącym wyżej w hierarchii. Ogranicza nas kontekst społeczny. Oznacza to, że jeżeli mówimy pracodawcy: „Mam wrażenie, że niesprawiedliwie mnie pan ocenia” – to ta wypowiedź oznacza to, co właśnie powiedzieliśmy, ale zawiera też wiele innych, ukrytych komunikatów, których często nie jesteśmy świadomi. Pracodawca może odkodować wersję dużo bogatszą w znaczenia, np.: „O, ten Kowalski za dużo sobie pozwala. Pewnie wydaje mu się, że jestem niekompetentny. Ja mu pokażę”. W kulturze o wysokim kontekście ważniejszy niż zawartość informacyjna jest właśnie kontekst. Badania wskazują, że tak właśnie jest w Polsce. Niestety, nasze komunikaty nie są czyste, bo borykamy się ze spuścizną poprzedniego systemu, w którym mówiło się co innego, a robiło co innego.

K.R.: Sugerowało, czytało między wierszami, donosiło.

J.R.: Najwyższy czas zrzucić ten garb. W tamtych czasach najlepiej powodziło się średniakom i najsłabszym, a teraz biznes wymaga efektywności, odrzucenia nadmiernego kontekstu i przekazywania jasnych komunikatów.  

K.R.: Dlatego nie lubimy udzielać informacji zwrotnych ani ich słuchać? 

J.R.: Lubimy, ale boimy się i im nie ufamy. Bardzo często w polskich realiach udzielanie takich informacji kończy się to ingracjacją, czyli chwaleniem po to, żeby coś uzyskać, lub nadmiernym krytycyzmem: skoro chciał, to niech ma.

K.R.: Czyli tylko przełożony może krytykować podwładnych?

J.R.: W świadomości wielu menedżerów  niestety tak. To sytuacja patowa, bo pracownicy boją się, że mogą zostać źle zrozumiani, że szef pomyśli, iż się stawiają, zadzierają nosa, wyrażają niekonstruktywną krytykę. Obawiają się, że ich słowa obrócą się przeciwko nim. 

K.R.: I mają rację.

J.R.: Zbyt często. Oczywiście najczęściej przełożony nie reaguje natychmiast, ale z czasem dochodzi do rewanżu. Przełożeni są wyczuleni na krytykę, bo informacja zwrotna kojarzy się z oceną. A jeśli tak się dzieje, jest odbierana emocjonalnie i może zaważyć na tym, jak nam się pracuje z drugim człowiekiem. 

K.R.: Jak jednak te informacje właściwie przekazywać?

J.R.: Po pierwsze informacja zwrotna powinna być zorientowana na cel i powinna dotyczyć wyłącznie zachowań, a nie postaw, przekonań i systemu wartości. Często pozwalamy sobie na oceny, w których nie mówimy o zachowaniach, tylko wyrażamy opinię. Mówimy na przykład: „Menedżer nie powinien tak robić”. Taka informacja zwrotna jest właściwie bezużyteczna. Szansa na to, że osoba, do której została skierowana, zastanowi się nad swoim zachowaniem, jest niewielka. Nawet jeżeli założymy, że oceniany chce dokonać zmiany, to wciąż nie wiadomo, co należałoby zmienić. Po drugie trzeba zakładać dobre intencje oceniającego. Podstawowym błędem jest tendencja do zarzucania złej woli podwładnym, co wynika z dotychczasowych doświadczeń lub przekonań. 

Jak w tej sytuacji psychologicznej udzielać informacji zwrotnej i czy w ogóle to robić? Zapomnijmy na chwilę o rozgraniczeniu na pozytywne i negatywne informacje i przyjmijmy określenie: konstruktywna informacja zwrotna,  tzn. zorientowana na cel i wynikająca z pozytywnych intencji. Założenie o dobrej woli pracownika wymaga dojrzałości, ale na pewno się opłaca. Menedżer myślący o pracowniku: „on nie ma złych intencji, tylko popełnia błędy”, stwarza pole do dialogu. Menedżer powinien akceptować swoich pracowników, być przekonanym, że pracuje z dobrymi, wartościowymi ludźmi, których nie trzeba naprawiać, tylko korygować konkretne zachowania. Jeżeli uważa, że musi naprawiać swoich ludzi, ponieważ są głupi, leniwi, nieutalentowani, nie ma mowy o konstruktywnym dialogu.  

K.R.: Można zwolnić pracownika, którego się bezwarunkowo akceptuje?

J.R.: Ostrożnie ze słowem „bezwarunkowo”, wkraczamy na obszar zarezerwowany dla religii. Natomiast można zwolnić pracownika, którego się szanuje i akceptuje, jednocześnie nie akceptując konkretnych zachowań czy postaw. Ważne, by budować zdrowe relacje w pracy, oparte na jasnych zasadach i na zdrowym rozsądku. Zbyt często menedżerowie usztywniają swoją pozycję, boją się porażki i okazania słabości – ich oceny są surowe, krytyczne i często toksyczne. Spotykam się również ze zbyt miękkim podejściem do ludzi i informacji zwrotnej. Ważniejsze wtedy od efektywności są relacje. Jestem przekonany, że najskuteczniejsza jest droga środka, należy być więc elastycznym i dostosować sposób zarządzania do sytuacji.

K.R.:  Wystarczy powiedzieć codziennie jakieś miłe słowa…

J.R.: Miłe słowa są zdecydowanie przereklamowane, zwłaszcza wypowiadane codziennie. Ludzie będą czuli się ważni i akceptowani głównie wtedy, gdy sposób zarządzania będzie cechować szacunek do podwładnych i podejmowanie dialogu. Co nie znaczy, że nie trzeba mówić miłych słów, ale powinny się one odnosić do konkretów. Zamiast mówić: „to była świetna prezentacja”, lepiej powiedzieć: „bardzo podobała mi się jasna i przejrzysta struktura pani prezentacji”. Pracownicy szybko wyczuwają fałsz w słowach przełożonego.

K.R.:  Wszystko pięknie, ale  przychodzi dzień, gdy okazuje się, że ten akceptowany przez menedżera pracownik robi totalną głupotę, przez co połowa firmy będzie musiała pracować po godzinach. A poukładany wewnętrznie menedżer toczy pianę wściekłości.

J.R.: Przede wszystkim – oddech przeponowy. Niech ten menedżer zacznie oddychać przeponą. Nie ma nic lepszego na uspokojenie emocji. Najważniejsze to nie reagować w momencie wściekłości, bo władzę przejmują wtedy rozszalałe emocje, krzyczące: „nie tak powinno być, jak można być tak głupim!”. To żadna informacja dla tego, kto zawinił. Usłyszy tylko atak i zacznie się bronić.

Żeby zobrazować, jak to działa, wyobraźmy sobie kierowcę – czyli pracownika – i pilota (menedżera) w trakcie rajdu samochodowego na odcinku specjalnym. Jeżeli kierowca popełni błąd i skręci w lewo, zamiast w prawo, a pilot krzyknie: „Gdzie jedziesz, baranie!?”, to kierowca nie wie, co robić. Zazwyczaj histerycznie odbija w prawo, ale raczej jest to reakcja na krzyk, a nie sugestię pilota, ponieważ – zwróćmy uwagę – jej nie było. Umiejętności kierowcy zostały zanegowane, ale on nadal nie wie, jak naprawić błąd. Swoją drogą chciałbym kiedyś usłyszeć, jak kierowca po prostu odpowiada na takie pytanie: „do mety”. To dopiero uruchomiłoby emocje! 

Potrzebujemy dojrzałych, mądrych i zrównoważonych zarządzających. Ten, kto kontroluje drogę, ma prawo do frustracji – to prawda. Ale za to bierze pieniądze, żeby sobie z emocjami poradzić. Jeżeli menedżer pozwoli, żeby nerwy nim owładnęły, nastąpi odpalenie programu: „dlaczego ja z takimi baranami pracuję, dlaczego oni nic nie rozumieją?”. To niedopuszczalne. Jeżeli ktoś czuje, że nie jest w stanie pohamować emocji, to niech nie podejmuje żadnych działań. 

A jeśli chce się uspokoić, to po kilku głębokich oddechach warto zmienić punkt koncentracji, na przykład zadając sobie pytania: co dobrego niesie ta sytuacja? Jak mogę wykorzystać to doświadczenie, by w przyszłości osiągać lepsze rezultaty? Gdybym założył najlepsze intencje osoby, która popełniła błąd, to co mogło tę sytuację spowodować i jak w przyszłości mam ją skorygować?

K.R.: A po wszystkim można powiedzieć: „Słuchaj, Stasiek, zdenerwowałam się na to, co zrobiłeś, ale już mi przeszło, a teraz powiem ci to i to”?

J.R.: Oczywiście. Odkrycie emocji jest ważne. Ale proszę zwrócić uwagę na to, co pani powiedziała: „Słuchaj, Stasiek, zdenerwowałam się na to, co zrobiłeś”. Opisuję emocje w stosunku do tej osoby. Nie mówię: „zdenerwowałeś mnie”. Mówię o zachowaniu, o sytuacji i wtedy mogę użyć bardzo silnych emocji, łącznie z brzydkimi słowami, i nie ma problemu.

K.R.: Nawet na „k” i na „ch”?

J.R.: Nie polecam. Ale jak już mówimy o praktyce, to zdarzają się takie ostre sytuacje. Ludzie, słysząc takie słowa, przyjmują je, pod warunkiem że mówi się o ich zachowaniach i mają poczucie, że osoba wypowiadająca je atakuje problem, a nie człowieka. Można pojechać po bandzie, wyrzucić wszystkie złe emocje. Mija chwila i pracujemy dalej. Wystarczy jednak, żeby szef myślał o nas źle, to może nawet mówić słodkim głosem: „czy to jest naprawdę takie trudne?”, „przecież wystarczy inteligencja pantofelka, żeby to pojąć”  – a pracownik odczuje toksyczność całej sytuacji. Przy okazji kolejna ważna zasada: nie zadajemy pytań, na które odpowiedź jest oczywista. To głęboko obraźliwe. 

K.R.: Załóżmy, że pracownicy  mają ocenić wystąpienie przełożonego. Po pierwszych  trzech minutach spostrzegają, że mówi za cicho. 

J.R.:  Po pierwsze należy się skupić na tym, co należałoby naszym zdaniem skorygować, np. „Moim zdaniem mógłby pan mówić głośniej”, „Słuchałoby mi się lepiej, gdyby pan mówił głośniej”. Subiektywizujemy informację zwrotną, mówiąc o swoim postrzeganiu – jest to pozbawione agresji, poza tym można się z tym zgodzić lub nie. Warto podkreślać, czego powinno być mniej, a czego więcej w zachowaniu ocenianej osoby. W informacji zwrotnej trzeba formułować jasne uwagi, które dają szanse na dokonanie progresu szybko – to jeden z warunków skuteczności.

K.R.: A jeśli wiem, że szef nie ceni mnie jako pracownika?

J.R.: To mamy sytuację, która wymaga dialogu i działania. Uważam, że odpowiedzialność za inicjowanie dialogu leży po stronie menedżera. Jeżeli nie ceni pracownika, to pojawia się pytanie, czego dokładnie nie ceni. Jeżeli jego zdaniem pracuje niewydajnie, sytuacja jest prosta, menedżer ma narzędzia, dzięki którym może to zmienić. Gorzej, gdy nie wie, o co dokładnie chodzi, po prostu nie pasuje mu dana osoba. Jesteśmy ludźmi, to się zdarza. Jedynym sposobem, jaki znam, jest podjęcie dialogu z  pracownikiem, bez założeń i uprzedzeń. Na początku mówiliśmy o wysokim kontekście komunikacyjnym. Uważam, że jednym z zadań menedżera jest tworzenie kontekstu związanego z efektywnością pracy, przy zachowaniu wysokich standardów etycznych. Warto się mniej koncentrować na tym, kto kogo i za co lubi, a bardziej na tym, jak kto pracuje.