Daiki, japoński konsultant biznesowy, pracuje dla wielkiego międzynarodowego koncernu z branży spożywczej. Dużo podróżuje, najczęściej po Azji. Tym razem jednak szef wysyła go z ważną prezentacją do siedziby firmy, do Londynu. Po nieprzespanej nocy w samolocie ląduje na Heathrow i prosto z lotniska jedzie na spotkanie.

Firma mieści się w eleganckiej dzielnicy we wschodnim Londynie. Na jej czele stoi Australijczyk, gruby i jowialny Tim. W jego zespole pracują głównie Brytyjczycy i Australijczycy – tych w Wielkiej Brytanii jest bowiem niemało. Łączy ich wspólny język i tradycja Wspólnoty Narodów (ang. Commonwealth), na której czele stoi królowa. „Cześć, jak lot? Pewnie jesteś umęczony? Spałeś trochę?” – dopytuje Daikiego młoda menedżerka Annie, która prowadzi go do sali konferencyjnej. Zdziwiony jej bezpośredniością, przytakuje bez słowa. W sali siedzi już kilkanaście osób. Daiki czeka, aż Annie pokaże mu miejsce, na którym ma usiąść. Nic takiego się nie dzieje. „Dziwne” – myśli Daiki i czuje się zagubiony. Przecież w Japonii to bardzo ważne, kto gdzie siedzi podczas ważnych spotkań.

Wreszcie z hukiem otwierają się drzwi i wpada Tim. „Witam wszystkich – i lewaków, i sługusy kapitalizmu!” – wykrzykuje tubalnym głosem. Wszyscy zaczynają się śmiać i chwilę jeszcze rozmawiają między sobą. Wreszcie jeden z menedżerów zaczyna spotkanie i recytuje z kartki jego plan. Dopiero wtedy Tim zapowiada Daikiego. „Kochani, dzisiaj musimy się naprawdę sprężyć z pracą, ponieważ jest z nami gość z Japonii. Trzeba dojść do porozumienia, zanim kolega zaśnie zmęczony jet-lagiem” – żartuje. W trakcie prezentacji kilka osób przerywa Japończykowi i zadaje dodatkowe pytania.

Słowa kontra rytuały

Tę historię Daiki opowiedział mi niedawno podczas swojej pierwszej podróży biznesowej do Polski. Jak podkreśla, praca międzynarodowego konsultanta wymaga specjalnych umiejętności i dużej dozy inteligencji emocjonalnej. Dlaczego? „Komunikacja interpersonalna bywa trudna, bo w pracy spotyka się ludzi o różnych osobowościach”. Jeśli nałożyć na to filtr międzykulturowości, robi się niezłe wyzwanie. „Australijczycy i Amerykanie wciąż są dla mnie zbyt bezpośredni, Włosi zbyt głośni, a do spotkań z Niemcami muszę się najbardziej przygotowywać. Ale mam już w głowie kulturową mapę świata” – mówi Daiki.

Prof. John Hooker z Carnegie Mellon University, który zajmuje się psychologią i etyką biznesu, tłumaczy to tak: „Różnice kulturowe objawiają się w sytuacjach, w których mamy dużo do stracenia, w momentach emocjonalnych i stresujących, czyli np. w małżeństwie i relacjach rodzinnych. A także w biznesie, który przecież polega na współpracy. Bardzo ważny staje się nasz system wartości – podejście do pracy, władzy, zaufania, bogactwa, relacje hierarchiczne i wiele innych”.

I tak w przypadku Daikiego nastąpiło zderzenie dwóch najprostszych modeli komunikacyjnych – wschodniego i zachodniego. Ten pierwszy jest dość zachowawczy i stawia na powolne budowanie zaufania i pewien rytualizm ról i postaci. Ten drugi z kolei jest dość niezobowiązujący, mocno oparty na zaufaniu od pierwszego spotkania i często wykorzystujący humor, niezależnie od powagi sytuacji i stanowiska. W taki polaryzujący sposób komunikację opisał w latach 60. ubiegłego wieku brytyjski socjolog Edward T. Hall. Nazwał go systemem kontekstualnym. Dzieli on kultury na te o małej roli kontekstu w odbiorze komunikatu oraz takie, które bardziej niż „ja” cenią „my”.

Te pierwsze, społeczeństwa zindywidualizowane, do których zalicza się większość krajów Zachodu, komunikują się z większym naciskiem na słowo. Dla tych drugich istotny jest kontekst sytuacyjny (dystans i przestrzeń w komunikacji, czyli np. hierarchia). To kultury umownego Wschodu, które  stawiają mocno na komunikację niewerbalną.