Każdy psycholog wie, że w ludzkim mózgu działają dwa mechanizmy: emocjonalny i racjonalny. Ten pierwszy kieruje się instynktem: odczuwa przyjemność, ból. Drugi lubuje się w analizowaniu, roztrząsaniu, spoglądaniu w przyszłość, refleksji. Jonathan Haidt, psycholog z University of Virginia, w książce „Szczęście. Od mądrości starożytnych po współczesne koncepcje” nazywa nasze emocje słoniem, a rozum jeźdźcem. Jest to o tyle trafne porównanie, że jeżeli racjonalny jeździec (sprawiający wrażenie, że ma sytuację pod kontrolą) nie dogada się co do kierunku z emocjonalnym słoniem, zawsze przegra. „Większość z nas zna doskonale sytuacje, w których nasz słoń zwycięża jeźdźca. Doświadczyliśmy tego, jeżeli kiedykolwiek zdarzyło nam się zaspać, za dużo zjeść, wydzwaniać o północy do swojej byłej, bezskutecznie próbować rzucić palenie, opuścić zajęcia na siłowni” – piszą Chip i Dan Heathowie w książce „Pstryk”. Dlaczego tak się dzieje? To proste: słoń woli szybką nagrodę (np. lody) zamiast odroczonego zysku, czyli szczupłej sylwetki. Ale to słoń daje energię do przedsięwzięcia, jeśli – oczywiście – przekona się do niego.

Zawodnicy i kibice Masz wrogów? To znaczy, że byłeś za coś odpowiedzialny.

„Każda zmiana ma aspekt racjonalny i emocjonalny” – zgadza się Bogusława Matuszewska, wiceprezes zarządu Polkomtela. „Z racjonalnego punktu widzenia każdy w zespole rozumie potrzebę i konieczność działania. Gorzej, gdy wchodzi się w sferę emocji: komfort gwarantuje znane i bezpieczne otoczenie. Natomiast codzienne nowe oczekiwania w stosunku do pracowników wywodują dużą niechęć do wszelkich zmian. Ludzie nie są przeciwni zmianie, stawiają jedynie opór, gdy zmiana ich dotyczy. Tylko nieliczni są entuzjastami zmian i wspierają każdy taki proces. Dla większości jest to wyzwanie do podjęcia ryzyka i opuszczenia obszaru komfortu”. Dr Anna Karolczak, doradca biznesowy i psycholog ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej we Wrocławiu, uważa, że opór zespołu, któremu zaanonsowano potrzebę dużej zmiany, może doprowadzić do pogorszenia wyników pracy. „Ludzie lubią to, co znają. Trzeba się wobec tego także liczyć ze swojego rodzaju biernym oporem, tłumioną agresją, wchodzeniem w koalicje tych, którym zmiany nie będą się podobały” – wyjaśnia Karolczak.

Innymi słowy, zespół podzieli się na dwie drużyny: zawodników i kibiców. Jak podkreśla Robert Krool, ekspert z dziedziny zarządzania i przedsiębiorczości, moment konfrontacji z wielką zmianą powoduje, że ludzie odsłaniają się w stu procentach, prawie jak nudyści. „Dla ekspertów zaangażowanych w projekt pod nazwą »wielka zmiana« jest to czas prawdziwego poznawania ludzi” – mówi Robert Krool. „Kibice zaczynają mieć kłopoty z myśleniem, a zawodnicy albo podejmują wyzwanie, albo odchodzą bez słowa. W umyśle zawodnika wielka zmiana oznacza szansę. W innych umysłach jest to zagrożenie. Sprzymierzeńców należy szukać wśród osób, które są zawodnikami lub trenerami”. Wsparciem służą nam biografie odważnych ludzi, choćby Winstona Churchilla, który zauważył: „Masz wrogów? To znaczy, że byłeś za coś odpowiedzialny”.

Dlaczego kibice mają kłopoty z myśleniem? Nie dlatego, że są leniwi albo że im się nie chce. „Zmiany są trudne, bo ludzie się męczą (...) Coś, co wygląda jak lenistwo, często jest zmęczeniem” – przekonują Chip Heath i Dan Heath w książce „Pstryk”. Z czego wynika zmęczenie zmianą? Z tego, że kiedy ludzie próbują modyfikować swoje zachowania, muszą się mocno kontrolować. Tym samym wyczerpują zasoby potrzebne do twórczego działania, skupienia się czy wytrwania w razie porażki. A że ludzkie zasoby samokontroli są ograniczone, dlatego w procesie zmiany możemy się czuć wyeksploatowani.

Po co nam tyle rękawic To obłęd! Jesteśmy stuknięci. Koniecznie musimy to zmienić.

Jak zatem dodać im sił? Wstrząsając ukrytym w nich emocjonalnym słoniem! Powiedzmy, że pewne przedsiębiorstwo musi zacząć oszczędzać. W jaki sposób przekonać pracowników, że zmiany mają uzasadnienie?