Każdy psycholog wie, że w ludzkim mózgu działają dwa mechanizmy: emocjonalny i racjonalny. Ten pierwszy kieruje się instynktem: odczuwa przyjemność, ból. Drugi lubuje się w analizowaniu, roztrząsaniu, spoglądaniu w przyszłość, refleksji. Jonathan Haidt, psycholog z University of Virginia, w książce „Szczęście. Od mądrości starożytnych po współczesne koncepcje” nazywa nasze emocje słoniem, a rozum jeźdźcem. Jest to o tyle trafne porównanie, że jeżeli racjonalny jeździec (sprawiający wrażenie, że ma sytuację pod kontrolą) nie dogada się co do kierunku z emocjonalnym słoniem, zawsze przegra. „Większość z nas zna doskonale sytuacje, w których nasz słoń zwycięża jeźdźca. Doświadczyliśmy tego, jeżeli kiedykolwiek zdarzyło nam się zaspać, za dużo zjeść, wydzwaniać o północy do swojej byłej, bezskutecznie próbować rzucić palenie, opuścić zajęcia na siłowni” – piszą Chip i Dan Heathowie w książce „Pstryk”. Dlaczego tak się dzieje? To proste: słoń woli szybką nagrodę (np. lody) zamiast odroczonego zysku, czyli szczupłej sylwetki. Ale to słoń daje energię do przedsięwzięcia, jeśli – oczywiście – przekona się do niego.

Zawodnicy i kibice Masz wrogów? To znaczy, że byłeś za coś odpowiedzialny.

„Każda zmiana ma aspekt racjonalny i emocjonalny” – zgadza się Bogusława Matuszewska, wiceprezes zarządu Polkomtela. „Z racjonalnego punktu widzenia każdy w zespole rozumie potrzebę i konieczność działania. Gorzej, gdy wchodzi się w sferę emocji: komfort gwarantuje znane i bezpieczne otoczenie. Natomiast codzienne nowe oczekiwania w stosunku do pracowników wywodują dużą niechęć do wszelkich zmian. Ludzie nie są przeciwni zmianie, stawiają jedynie opór, gdy zmiana ich dotyczy. Tylko nieliczni są entuzjastami zmian i wspierają każdy taki proces. Dla większości jest to wyzwanie do podjęcia ryzyka i opuszczenia obszaru komfortu”. Dr Anna Karolczak, doradca biznesowy i psycholog ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej we Wrocławiu, uważa, że opór zespołu, któremu zaanonsowano potrzebę dużej zmiany, może doprowadzić do pogorszenia wyników pracy. „Ludzie lubią to, co znają. Trzeba się wobec tego także liczyć ze swojego rodzaju biernym oporem, tłumioną agresją, wchodzeniem w koalicje tych, którym zmiany nie będą się podobały” – wyjaśnia Karolczak.

Innymi słowy, zespół podzieli się na dwie drużyny: zawodników i kibiców. Jak podkreśla Robert Krool, ekspert z dziedziny zarządzania i przedsiębiorczości, moment konfrontacji z wielką zmianą powoduje, że ludzie odsłaniają się w stu procentach, prawie jak nudyści. „Dla ekspertów zaangażowanych w projekt pod nazwą »wielka zmiana« jest to czas prawdziwego poznawania ludzi” – mówi Robert Krool. „Kibice zaczynają mieć kłopoty z myśleniem, a zawodnicy albo podejmują wyzwanie, albo odchodzą bez słowa. W umyśle zawodnika wielka zmiana oznacza szansę. W innych umysłach jest to zagrożenie. Sprzymierzeńców należy szukać wśród osób, które są zawodnikami lub trenerami”. Wsparciem służą nam biografie odważnych ludzi, choćby Winstona Churchilla, który zauważył: „Masz wrogów? To znaczy, że byłeś za coś odpowiedzialny”.

Dlaczego kibice mają kłopoty z myśleniem? Nie dlatego, że są leniwi albo że im się nie chce. „Zmiany są trudne, bo ludzie się męczą (...) Coś, co wygląda jak lenistwo, często jest zmęczeniem” – przekonują Chip Heath i Dan Heath w książce „Pstryk”. Z czego wynika zmęczenie zmianą? Z tego, że kiedy ludzie próbują modyfikować swoje zachowania, muszą się mocno kontrolować. Tym samym wyczerpują zasoby potrzebne do twórczego działania, skupienia się czy wytrwania w razie porażki. A że ludzkie zasoby samokontroli są ograniczone, dlatego w procesie zmiany możemy się czuć wyeksploatowani.

Po co nam tyle rękawic To obłęd! Jesteśmy stuknięci. Koniecznie musimy to zmienić.

Jak zatem dodać im sił? Wstrząsając ukrytym w nich emocjonalnym słoniem! Powiedzmy, że pewne przedsiębiorstwo musi zacząć oszczędzać. W jaki sposób przekonać pracowników, że zmiany mają uzasadnienie?

Na pewno nie poprzez zabranie im kawy i herbaty i wysłanie e-mailem ogłoszenia: „W związku z poszukiwaniem oszczędności został ograniczony zakup kawy i herbaty”. Emocjonalny słoń zareaguje na to protestem, a zdezorientowany racjonalny jeździec zatrzyma się w miejscu i zsiądzie na ziemię. A można byłoby znaleźć inne rozwiązanie: jeżeli priorytetem byłoby np. oszczędzanie papieru, warto pokazać zespołowi, jaka masa papieru jest wyrzucana w ciągu tygodnia. Podobny sposób na przekonanie zespołu do zmiany wymyślił Jon Stegner, menedżer jednego z amerykańskich przedsiębiorstw. Wiedział, że trudno będzie przekonać szefów do oszczędności, a cięcia miały być niebagatelne: szacowano je na kilka miliardów dolarów w ciągu pięciu lat. Zaczął od szukania przykładów kiepskich zwyczajów zakupowych w tej firmie. Okazało się, że pracownicy fizyczni w tym przedsiębiorstwie używali 242 rodzajów rękawic. Przy czym nikt nie negocjował ich ceny i dostarczyciele tego produktu windowali koszty: ta sama para rękawic u różnych dostawców mogła kosztować nawet o 10 dolarów więcej. Co zrobił Stegner? Rozłożył w nieładzie na stole po jednej parze rękawic z przypiętą do niej karteczką z ceną. Wysokiej kadrze menedżerskiej odebrało mowę! „Wkrótce wystawa rękawic ruszyła w trasę po dziesiątkach fabryk. Budziła instynktowne reakcje: To obłęd! Jesteśmy stuknięci. Koniecznie musimy to zmienić” – relacjonują autorzy książki „Pstryk”.

Firma zmieniła proces zakupów i zaoszczędziła mnóstwo pieniędzy. Gdyby Stegner przygotował wyłącznie arkusze kalkulacyjne, dane o oszczędnościach i symulacje cięcia kosztów, emocjonalny słoń w umysłach menedżerów chrapałby w najlepsze i nawet nie podniósłby głowy. Choć, oczywiście, racjonalny jeździec potakiwałby: „Tak, tak, zmiany są konieczne”.

Miękkie działa. Nauczmy się odróżniać twórczą komunikację od dobrych chęci.

W każdej organizacji są ludzie umiejący spojrzeć racjonalnie na proces zmiany. „Zadaniem liderów jest wyłapać orędowników zmian i dogadać się z nimi” – radzi dr Anna Karolczak. Ci ludzie postarają się przygotować innych. Rozmowa i komunikacja, czyli miękkie kompetencje menedżerskie, są na tym etapie bardzo pożądane.

Co takiego powinni usłyszeć od nas ludzie? Zdaniem Bogusławy Matuszewskiej, jednym z głównych błędów popełnianych przez kadrę zarządzającą jest stawianie celu bez zagłębienia się w szczegóły i bez jasnego wyjaśnienia, na czym będzie teraz polegała praca. „Często odpowiedzią zespołu jest milczenie. A milczenie nie oznacza akceptacji. Poświęcenie czasu i uwagi na rozpoznanie sytuacji przynosi konkretne rezultaty. Wsłuchanie się w uwagi i problemy zgłaszane przez zespół pozwoli zbudować właściwą atmosferę do przeprowadzenia zmian. Opór ze strony zespołu zawsze należy traktować z szacunkiem” – mówi Matuszewska.

Okazuje się bowiem, że to, co wygląda na opór, bywa po prostu... brakiem pewności. Wynika on z nieokreślonego dokładnie celu. „Jeżeli chcemy, żeby ludzie się zmienili, musimy wskazać im wyraźny kierunek” – przekonują Chip i Dan Heathowie. Dlatego należy zawsze wysłuchać drugiej strony, wytłumaczyć, z czego wynikają stawiane cele i w jaki sposób zespół wpisuje się w realizację celu całej organizacji. „I trzeba być samemu gotowym na zmiany. Nie można oczekiwać zaangażowania, nie angażując się samemu!” – podkreśla Matuszewska.

Obok wytoczenia miękkich dział – czyli dobrej komunikacji – należy także konkretnie określić nowe kompetencje. „Pamiętajmy o realnych oszacowaniach obciążeń pracowniczych i o szkoleniach z nowych umiejętności. Ludzie po prostu często obawiają się, że nie poradzą sobie z narzuconymi im obowiązkami, należy więc ich uspokoić” – podkreśla Anna Karolczak. Robert Krool dosadnie określa swój sposób działania podczas akcji „wielka zmiana”. „Zebrałem ekipę pod hasłem »top 40«, podzieliłem na trzy grupy i każdej z nich powiedziałem to samo, ale w innej formie. Do zawodników mówiłem tak, jakbym przekonywał samego siebie, do kibiców – jak do studentów, by nie przeszkadzali podczas zajęć i dalej się uczyli pilnie. Trzecią grupę uwolniłem od ciężaru spotkania i rozmowy” – opowiada. Zawsze bowiem znajdą się tacy, których nie uda się przekonać do zmiany. Anna Karolczak podkreśla: „Nauczmy się odróżniać twórczą komunikację od dobrych chęci. Z rozmów z pracownikami powinny wynikać konkretne pomysły, niech spotkania nie kończą się potakiwaniem”.

Reakcja łańcuchowa. W procesie zmiany czasami trzeba kogoś zdradzić.

Peter Ferdinand Drucker, amerykański wizjoner, zwany „papieżem zarządzania”, powiedział, że każda zmiana powoduje reakcję łańcuchową. Dlatego nie należy się łudzić, że wszyscy staną się entuzjastami zmian. „Mówi się też, że w procesie zmiany czasem trzeba kogoś zdradzić. Trzeba nie tylko przekonać obawiających się zmian szeregowych pracowników, ale też osoby kluczowe dla firmy, bo bez ich poparcia nie ma mowy o zmianie. Nawet dla nich może to być trudny temat” – wyjaśnia Karolczak. „Czasami są to prawdziwe ludzkie dramaty”.

Najbardziej ekstremalnym sposobem działania jest – rzeczywiście – odejście z firmy. Ale dobrzy zarządzający potrafią przewidzieć tego typu reakcję, a nawet postarać się zatrzymać takiego pracownika i spróbować na nowo zbudować w relacjach z nim zaufanie. „Jedną z istotnych rzeczy jest zrozumienie punktu widzenia drugiej osoby, wysłuchanie jej bez żadnych początkowych założeń, które ograniczają możliwość dojścia do porozumienia. Właściwe podejście zbuduje relacje oparte na zaufaniu, które jest kluczem do osiągnięcia sukcesu. Trzeba jednak pamiętać, że budowa zaufania wymaga czasu, a utracić je jest bardzo łatwo. Relacje oparte na obawie i strachu nie gwarantują żadnego postępu; przeciwnie, wprowadzają duże ryzyko porażki” – uważa Bogusława Matuszewska.

Pilna zmiana. Ćwiczenie to lepiej wykonać z kilkoma przyjaciółmi, choć można je zrobić także samemu.

1. Konkurenci rozwijają się, a twoja firma nie?

Czy w przypadku jednostki organizacyjnej, nad którą masz kontrolę (dział, oddział itp.), istnieje potrzeba wprowadzenia zakrojonych na dużą skalę zmian? Czy występują jakieś nowości technologiczne, które wykorzystują konkurenci, a twoja firma nie? Czy twoja firma żyje przeszłością? Czy dostrzegasz fantastyczne nowe możliwości, których wykorzystanie wymaga wprowadzenia znacznych zmian? Jeśli tak, to:

  •  jakie jest wśród załogi poczucie pilności wprowadzenia zmian dotyczących tych problemów i możliwości?
  •  jakie zachowania (nie tylko słowa) pozwalają ci wyciągać takie wnioski?
  •  co jest przyczyną takich zachowań oraz związanych z nimi odczuć?

Rozważ następujące możliwości: wcześniejsze sukcesy; nie najlepsze systemy porównywania osiągnięć poszczególnych pracowników; symbole nieprzystające do współczesnych realiów rynkowych; widoczne przykłady szastania pieniędzmi w sytuacji, gdy inne firmy odnoszą sukcesy, redukując koszty; postawa szefów dowodząca skoncentrowania jedynie na wewnętrznych problemach firmy; brak ogólnie dostępnych danych porównujących osiągnięcia firmy z osiągnięciami jej konkurentów; zbyt dużo „propagandy sukcesu” po stronie kierownictwa w sytuacji, w której sprawy tak naprawdę nie wyglądają najlepiej; niskie standardy wydajności w porównaniu z konkurentami; kultura organizacji nietolerująca złych wiadomości lub propagująca brak szczerości; cele podległych jednostek, których realizacja pozwala im zachować twarz w sytuacji, gdy okręt tonie.

2. Co możesz zrobić, aby zwiększyć poczucie pilności wprowadzenia zmian?

Rozwiązanie powinno być bezkompromisowe i przykuwające uwagę. Czy możesz podjąć jakieś działania pośrednie, na przykład pokazać szefowi, w jakim stopniu jego podwładni przekazują swoim podwładnym odczucie samozadowolenia? Jeśli nigdy wcześniej nie miałeś z tym do czynienia, czy możesz znaleźć współpracownika, który jest bardziej doświadczony od ciebie?

Wskazówka – zastanawiając się nad powyższymi pytaniami, poszukuj niedrogich i prostych rozwiązań. Pamiętaj, że do ciebie należy pokierowanie organizacją i zapewnienie jej skuteczności. Bądź realistą, ale staraj się wykorzystywać nadarzające się okazje.

3. Bądź czujny!

Nie zapominaj, że istotna jest także dobra prezentacja analityczna, ponieważ to ona może stać się podstawą dla proponowanych przez ciebie rozwiązań problemów, o których była mowa w punkcie pierwszym. Tego rodzaju materiał trzeba oczywiście przekazać właściwej osobie w odpowiednim czasie. Nie przyniesie on jednak oczekiwanego skutku, jeśli nie będzie bezkompromisowy i zwracający uwagę.