„Kiedy pierwszy raz zostajemy menedżerami czy po prostu dostajemy zespół do zarządzania, często szukamy mądrości w poradnikach w stylu »Jak być najlepszym menedżerem na świecie«” – opowiada Anna Wróbel, ekspertka i właścicielka firmy Re>assume, specjalizująca się w budowaniu efektywnych zespołów. „Z takich źródeł dowiadujemy się, jak daleko jesteśmy od ideału i co musimy w sobie zmienić, żeby być dobrym szefem. Z doświadczenia wiem, że w pewnym momencie trzeba odłożyć mądrości na bok i powiedzieć sobie: »nie jestem i nie będę ideałem, nie dam rady spełnić wszystkich tych oczekiwań«” – opowiada.

Pozwolenie sobie na niedoskonałość na początku menedżerskiej kariery było dla niej ważne. Pracując w globalnej firmie doradczej, a później w dużej polskiej korporacji, starała się o tym pamiętać. „Najważniejsza zasada, którą powinien się kierować szef, brzmi: »Nie traktuj siebie aż tak poważnie!«” – mówi. Twierdzi, że nauczyła się jej od Bena Zandera, dyrygenta i autora książki „Sztuka możliwości”. 

Mało który początkujący szef potrafi się rozluźnić. Monika Olejniczak, dyrektor personalna Johnson & Johnson na Europę Środkową i Wschodnią, menedżera tuż po awansie porównuje do rycerza. „Niestety, pod względem umiejętności zarządzania ten rycerz ma często na początku dość zakuty łeb” – mówi z uśmiechem. Podkreśla jednak, że to nic złego. „Zbroją, przez którą trzeba się przebić, jest zazwyczaj silna wizja samego siebie, ego. Pojawienie się na niej pierwszej rysy to sukces” – mówi Olejniczak. Bo kiedy przestajemy widzieć wyłącznie „ja”, mamy szanse skoncentrować się na ludziach, którzy nam podlegają. A to w sztuce zarządzania podstawa. „Pierwszym, najtrudniejszym i najważniejszym zadaniem lidera jest zbudowanie drużyny” – mówi prof. Andrzej Blikle, cukiernik, przedsiębiorca i specjalista od zarządzania. Jak to zrobić?

 

Krok nr 1. Zakop topór wojenny

Problem większości świeżo upieczonych szefów polega na tym, że awansują na menedżerskie stanowisko z pozycji specjalisty. Szefem zespołu handlowców zostaje najlepszy sprzedawca, a kierownikiem działu w gazecie – wyróżniający się dziennikarz. Najczęściej nie mają pojęcia, jak zarządzać ludźmi. Wiedzą jedno: skoro awansowali, to są najlepsi! Jeśli znalazłeś się w podobnej sytuacji, wiesz, o czym mowa.  Podwładni często byli wcześniej kolegami, z którymi rywalizowałeś. Teraz musisz ich wspierać, bo sukces szefa jest tożsamy z sukcesem jego drużyny. Niby proste, ale wymaga przewrotu w myśleniu.

Monika Olejniczak takich świeżo upieczonych menedżerów zwykła zapraszać na rozmowę jakiś tydzień przed objęciem przez nich nowej funkcji. „Tłumaczę im, że to, co robili dotychczas, było świetne, ale w nowej roli nie mogą już iść w tym kierunku. Kiwają głowami, choć widzę, że nie słuchają. W końcu to oni dostali awans; to dla nich dowód, że są idealni” – opowiada Olejniczak. Po miesiącu zwykle dochodzi do drugiej rozmowy. „Jeśli już czują, że coś im idzie nie tak, to się cieszę” – uśmiecha się Olejniczak. Najczęściej zgłaszane przez nich problemy są z pozoru błahe: kolega z pracy, z którym chodziłem na piwo, nagle się ode mnie odwrócił. Albo: większość ludzi z mojego teamu okazała się idiotami. Także ten etap trzeba przeczekać. Bo do decydującej rozmowy dochodzi zwykle po pół roku.

Olejniczak żartuje, że menedżer ma już wtedy złamane ego. „To już nie rycerz z pierwszego spotkania, tylko zmarnowany gość z głową poobijaną od walenia w mur. Dla mnie to znak, że ta głowa zaczyna się otwierać. I że zaczyna dojrzewać szef” – mówi Olejniczak. Dojrzały szef wie, że nie rywalizuje z podwładnymi. Że powinien zredukować naturalną zazdrość o osiągnięcia innych, która dotąd niejednokrotnie go napędzała i motywowała. Teraz musi innych wpierać. „Ważne, żeby nastąpiło pewnego rodzaju kliknięcie w głowie, że jako menedżer nie osiągam już celów w pojedynkę, tylko z innymi i poprzez innych” – podkreśla Olejniczak.

Sytuacja jest szczególnie delikatna, jeśli w zespole, którym zaczynamy zarządzać, są osoby, które rywalizowały z nami o awans. „W takiej sytuacji warto już na początku docenić konkurentów, którzy brali udział w wyścigu. Czasem wystarczy jasna deklaracja, że ten ktoś jest nadal w grze, że nie będziemy z nim walczyć, tylko go wspierać. I że odtąd ma w nas sojusznika, a nie przeciwnika” – mówi Anna Wicha, dyrektor generalna Adecco Poland, prezes Polskiego Forum HR.

 

Krok nr 2. Sprawdź, czym dysponujesz

Zanim zaczniesz tworzyć drużynę, musisz ocenić swoje zasoby. „Kiedy chcemy przygotować smaczne danie, to nie biegnijmy od razu do sklepu, tylko otwórzmy lodówkę i sprawdźmy, co tam jest” – radzi Anna Wróbel. „Mamy jajka i mąkę? Możemy upiec ciasto. To, czy wyjdzie zakalec, czy puszysta baba, zależy od kucharza, czyli od nas. Na tej samej zasadzie nie zaczynajmy kariery menedżera od deklaracji, że wszyscy są do wymiany. Poszukajmy sposobów na lepsze poznanie ze-społu i jego potencjału – także wtedy, gdy wydaje nam się, że wszystko już o nim wiemy, bo byliśmy jego częścią” – mówi Anna Wróbel. I radzi, żeby – o ile to możliwe – przed objęciem posady szefa zrobić przegląd kadry. „Ja stosuję metodę obserwacji w warunkach naturalnych. Oczywiście, nie użyjemy tu lustra weneckiego, ale możemy wziąć udział w kilku spotkaniach zespołu, porozmawiać z częścią osób czy nawet wspólnie zrealizować jakiś projekt” – mówi Wróbel.