Pani Renata towarzyszy dyrektorowi N. od początku jego kariery. Już w połowie lat 70. była jego asystentką w pewnym zjednoczeniu. Dziś dyrektor N. kieruje ważnym resortowym instytutem badawczo-rozwojowym, a ona jest szefową jego biura i prowadzi sekretariat. Poranny rytuał pani Renaty wygląda następująco: o 8.30 rano jeszcze w płaszczu włącza czajnik, aby potem wrzątkiem zalać w szklance dwie łyżeczki herbaty i łyżeczkę cukru. Gdy płaszcz już wisi na wieszaku (widocznym dla przychodzących gości), pani Renata zasiada przy biurku, odsuwa nieco fotel i zaczyna ściągać kozaki. Najpierw jeden suwak, potem drugi. W tym momencie przypomina sobie, że jest ważniejsza sprawa. Otwiera szeroko torbę, stawia ją na biurku, wyjmuje lusterko, szczotkę do włosów, szminkę i przybory do „robienia” oczu. Przeczesuje włosy i unosząc wysoko ponad głowę lusterko, „robi sobie” usta i oczy. Wchodzący w tym czasie goście widzą zarówno rozpięte pod biurkiem kozaki, jak i zabiegi higieniczne pani Renaty.

Świeżo zatrudnieni pracownicy  wrzucili do skrzynki opinii i pomysłów kartki z napisami: „Patrzę na to z obrzydzeniem!”, „Wstyd mi wobec gości”. Dyrektorka HR, która też wiernie towarzyszy dyrektorowi od czasów zjednoczenia, wyrzuciła je do kosza, uznając za wyraz złośliwości przemądrzałych yuppie. Pani Renata nie miała więc szansy dowiedzieć się, że jej wieloletni rytuał szkodzi wszystkim, a zwłaszcza jej samej. Rytuał ten należy do obszaru tzw. martwych punktów pani Renaty.

Martwe punkty to te elementy naszego zachowania, które  przeszkadzają innym lub wywołują wrażenia niesłużące naszemu wizerunkowi czy nawet godności. Widzą je wszyscy poza nami. Trudno samemu dostrzec śnieżek łupieżu na ramionach marynarki czy kostiumu. Trudno też usłyszeć melodyjne „tak” wtrącane co drugie zdanie albo zorientować się, że rozmontowaliśmy już piątą zakrętkę od mineralnej (to zdarza się zasłuchanym w swoich klientów konsultantom).

Odkrywanie swoich martwych punktów, a także pokazywanie ich innym nie jest łatwe zarówno z powodów obiektywnych (trudno spojrzeć na siebie oczyma innych ludzi), jak i subiektywnych (nawet konstruktywnie sformułowany feedback może być na tyle bolesny, że uruchamia racjonalizacje prowadzące do „redukcji dysonansu poznawczego przez odrzucenie informacji zwrotnej”). W moim doświadczeniu najbogatszym źródłem feedbacku dotyczącego martwych punktów są najbliżsi. W firmie jednak jest to sprawa menedżera. Każdy menedżer może czasem wchodzić w rolę coacha, który dyskretnie, z szacunkiem, odwołując się do przyjętych wcześniej standardów, uczula podwładnego na niedostatki w jego codziennym funkcjonowaniu.

Zadaniem menedżera jest także zarządzanie swoimi martwymi punktami. Model „naturalnego przywództwa”, który rozwijamy w Values i Akademii Psychologii Przywództwa, zakłada, że stajemy się liderami, budzącymi szacunek i gotowość do podążania za nami, gdy jesteśmy zarazem naturalni i wewnętrznie spójni. Martwe punkty zaś mogą dotyczyć nie tylko codziennych nawyków menedżera, lecz także tego, jak przejawia się jego ego, czyli jak on zarządza charakterem. Nierzadko bywa, że szef wizjoner zapomina o spotkaniach, a jego pracownicy muszą tak po nim „sprzątać”, aby nie ucierpiał ani wizerunek firmy, ani jego osoby.

Szef wizjoner ma prawo cierpieć na ADHD, ale autentycznym liderem staje się, gdy przy okazji odprawy mówi pracownikom: „Wiecie, że poziom zmienności i nieprzewidywalności moich działań i kalendarza wymaga od was najwyższej kreatywności i dyplomacji. Prze-praszam was i proszę, abyście zarządzali moimi relacjami z otoczeniem tak dobrze, jak to możliwe. Sam właśnie zapisałem się na kurs medytacji, może mi to trochę pomoże”. Taki menedżer budzi szacunek i zaufanie. Gdy sam nazywa swoje słabości, podwładni mogą zwrócić oczy w stronę jego osiągnięć i wizji, którym zawdzięczają wzrost wartości miejsca pracy.