Dotychczas rozumieliśmy kryzys jako skumulowany efekt niezrównoważonego wzrostu – na rynkach finansowych, w skali korporacji, państw i w perspektywie globalnej. Prof. Andrzej Nowak zaprezentował nowe podejście do tej sprawy. Naszym problemem nie jest przyspieszenie zmian i wzrostu samo w sobie, lecz niedostosowanie narzędzi „radzenia sobie” (coping). Współcześni ludzie, a zwłaszcza liderzy, zarówno społeczni, jak i biznesowi, potrzebują wewnętrznej pracy, odrywania się od przyjętych, do wczoraj działających sposobów myślenia i działania.

Jeśli dziś ktoś usiłuje na nowo opracować prognozę ekonomiczną, biznesową czy społeczną, przewidzieć przyszłość w dziedzinie energetyki, demografii czy klimatologii (albo przemian społecznych w sferze przywództwa) i wrzuca kolejne dane w kolejne tabele, a potem na tej podstawie tworzy plany i strategie, to myśli i działa anachronicznie. Dziś musimy konstruować scenariuszowe, a nie – jak kiedyś – statyczne strategie, na podstawie mikrozjawisk, z których można wyciągać wnioski dotyczące nowych możliwości i zagrożeń. Nie tracąc świadomości tego, co jest podstawą biznesu i jakie są kluczowe kompetencje, musimy raczej surfować, kierując się prostymi zasadami, niż realizować linearną strategię. Musimy poszukiwać mikrokorekt i zarządzać zmianą zamiast podejmować daremne próby kontrolowania i modyfikowania całego systemu.

Elastyczna adaptacja do zmian wymaga zwykle innowacji. Nie chodzi jednak o wyznawanie religii innowacyjności – kreatywność może czasem być zbyt kosztowna, bywa sztuką dla sztuki. Podobnie jak w obliczu nagłych zmian nie zawsze natychmiastowa reakcja jest słuszna, a skala trudności nie zawsze oznacza konieczność interwencji na wielką skalę – czasem wystarczy jedna prosta zasada. Na rezyliencję, czyli zdolność przystosowywania się do okoliczności w obliczu przeciwności losu, składa się otwarty, wolny od założeń ogląd sytuacji, przytomne rozpatrywanie możliwości i zagrożeń, zadbanie o siebie i swoje zasoby (musimy być w dobrej formie), pozyskiwanie wsparcia (nie musimy się wstydzić) i opracowanie wariantowego planu. Wtedy działamy – właściwa, twórcza odpowiedź zastępuje schematyczne, nawykowe lub emocjonalne reakcje. W Akademii, zamiast organizować modne szkolenia z innowacyjności, kładziemy nacisk na odkrytą przez Jima Collinsa zasadę empirycznej twórczości: sprawdzanie nowych rozwiązań w kameralnych, laboratoryjnych realiach i dopiero potem wdrażanie tego, co naprawdę działa.

Droga przez zmiany

Polscy liderzy uczą się, jak w bardziej otwarty sposób prowadzić zespoły przez zmiany Odkrycia Jima Collinsa to drugi filar programu Akademii. Collins od kilku dekad badał działanie tych nielicznych przedsiębiorców i menedżerów, którzy osiągali ambitne, brawurowe cele długoterminowo i konsekwentnie, nie dając się zwariować i nie ulegając chwilowym turbulencjom ani nie przyspieszając nadmiernie w szczególnie sprzyjających warunkach. Dziś proste zasady, które Collins i jego zespół badawczy odkryli w praktyce mistrzów, elit zrównoważonego wzrostu, stają się najbogatszym źródłem inspiracji w zarządzaniu organizacją i biznesem.

Trzeci filar Akademii to naturalne przywództwo. Musimy się mierzyć nie tylko z deficytami rezyliencji i z potrzebą zdyscyplinowanego zarządzania równowagą wzrostu (we wszystkich jego przejawach – od energii ludzkiej przez zasoby techniczne, środki finansowe, po produkty i rezultaty), ale także z wyczerpaniem dotychczasowych metod przywództwa i ze zmęczeniem liderów. Inne wyzwania stoją dziś przed menedżerami na Wall Street, a inne w polskich średnich firmach, jedni i drudzy muszą jednak mieć autorytet, szacunek ludzi i umiejętność łączenia biznesowej odwagi, dyscypliny i wzajemnego zaufania. Polscy liderzy uczą się, jak w bardziej angażujący i otwarty, lecz równie wymagający, sposób prowadzić zespoły przez zmiany.

Szczególnie skuteczny w podnoszeniu efektywności i wszechstronności przywództwa okazuje się model Kaplana i Kaisera – Versatile Leadership. Poświęciłem temu modelowi poprzedni wykład, dziś dodam więc tylko, że jesienią tego roku ukaże się polska edycja nowej książki tych autorów zatytułowana „Uważaj ze swoją  siłą”. Przy okazji druga dobra wiadomość – jesienią trafi do księgarń bestseller Jima Collinsa „Wielcy z wyboru”.

Jeśli zwizualizujemy trzy najważniejsze obszary naszego programu w postaci zazębiających się kręgów, wyłoni się ich część wspólna. Lokujemy w niej podstawę efektywności współczesnego lidera, jaką jest wiedza, samowiedza i zdolność do zarządzania „nieracjonalnością” w relacjach ekonomicznych i biznesowych. Dlatego sięgamy po lekturę George’a Akerlofa i Roberta Shillera, Nassima Taleba, Amosa Twersky’ego i Daniela Kahnemana. Polecam popularną książeczkę niemieckiego konsultanta Hermana Scherera „Myślenie jest głupie”.

Warunkiem przetrwania i sukcesu lidera jest dziś odważne i przytomne rozpoznawanie, kiedy złudzenia i zniekształcone schematy myślenia kierują go – i jego partnerów – na manowce nierealnych prognoz, kiedy emocje i związane z ego przeświadczenia udaremniają odkrywanie rzeczywistych rozwiązań problemów, a plemienne podziały utrudniają współpracę. Znajomość tych mechanizmów, samoobserwacja i roztropność w decyzjach oraz codziennych działaniach stanowią konieczny warunek skuteczności wykorzystania najnowocześniejszych nawet modeli zarządzania. Wszyscy dziś potrzebujemy nowego zrozumienia skrótu CEO – chief emotions officer. .

Warto wiedzieć:

"Lider musi mieć mocne ego, chodzi jednak o to, żeby ego nie miało jego." - Rob Kaiser

Ścieżki rozwoju:

  • Jim Collins, Morten T. Hansen „Wielcy z wyboru”, MT Biznes 2013
  • Steven M. Southwick, Dennis S. Charney, „Resilience: the Science of Mastering Life’s Greatest Challenges”, Cambridge University Press 2012