Gdybym znał tę metodę na początku swojej drogi zawodowej, uniknął bym wielu rozmów z pracownikami, podczas których czując się ocenia ni, szukali przede wszystkim wymówek i usprawiedliwień. Byłoby za to znacznie więcej w nich konstruktywnego poszukiwania rozwiązań, więcej dbania o prewencję: co możemy zrobić lepiej teraz, żeby w przyszłości niepożądane zdarzenia nie zaistniały. Tak byłoby, gdybym wcześniej znał metodę feedforward.
W firmach, które świadomie tworzą nowoczesną kulturę organizacyjną, od kilku lat dużo mówi się o budowaniu klimatu dużej otwartości na informację zwrotną. Jednym z zadań, które stawiają takie firmy przed menedżerami, jest właśnie świadome wzmacnianie kultury dzielenia się informacjami zwrotnymi. Dlaczego jest to takie ważne? Poczucie postępu w działaniach to dziś najsilniejszy z motywatorów, które napędzają ludzi do działania. Pracownicy chcą wiedzieć, jakie działania są oceniane jako pozytywne i przybliżają ich do wyznaczonego celu. Ma to duży wpływ na postęp w rozwoju zarówno firmy, jak i pracownika. Problem w tym, że nie każdy z nas lubi takie „prezenty”. Czasami może to być kwestia formy, w jakiej informacja zwrotna jest udzielana. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w których menedżerowie przekazują ją w taki sposób, że pracownicy czują się winni tego, że nie spełnili oczekiwań.
Problem ten będzie prawdopodobnie narastał, ponieważ na rynku pojawia się pokolenie tzw. płatków śniegu. To osoby często wychowane w poczuciu wyjątkowości – nieprzyzwyczajone do otrzymywania negatywnych informacji zwrotnych. Także przedstawiciele innych pokoleń są często wrażliwi na otrzymywanie informacji zwrotnych – czasem nawet takich, które są udzielane poprawnie. Jedną z przyczyn może być fakt, że wymagania dotyczące pracowników stale rosną. Mierzymy ich pracę na wiele sposobów, wyraźnie wskazując, w którym miejscu efekt jest niższy od spodziewanego. Do tego rośnie częstotliwość udzielania informacji zwrotnych, bo chcemy, żeby pracownik dokładnie wiedział, jak odbierana jest jego praca. To może powodować przesyt i dawać poczucie, że „przecież tak się staram, a nadal spotykam się z krytyką”.
Dosyć często wiąże się z tym sytuacja, iż pracownicy odbierają informację zwrotną jako ocenę siebie, a nie swojego zachowania. Jest to szczególnie widoczne wtedy, gdy pracownik mocno utożsamia się ze swoją pracą i wkłada w nią dużo serca. Feedforward może okazać się rozwiązaniem. W tym podejściu patrzymy do przodu, a nie w tył. Mówimy współpracownikowi o tym, czego od niego oczekujemy, a nie o tym, co zrobił niewłaściwie. Czasami angażujemy się też proaktywnie w poszukiwanie skutecznych rozwiązań.
W CZYM TKWI SIŁA FEEDFORWARD?
Nie skupia się na problemach, które już wystąpiły. Szuka rozwiązań, które mogą pomóc uniknąć problemów w przyszłości. Działa więc przy okazji prewencyjnie. Nie ocenia, a więc zmniejsza potrzebę bronienia się rozmówcy.
ANALIZA KONKRETNYCH SYTUACJI
Jak zmienić sposób udzielania informacji zwrotnej z patrzenia wstecz na spoglądanie w przyszłość? Jak prowadzić rozmowę, aby rozmówca, zamiast na próbie obrony, skupił się na szukaniu rozwiązania? W tym celu należy wykonać cztery następujące kroki:
1. Krok pierwszy: nazwij zachowanie.
Nazwij to zachowanie, które chcesz zmienić. Robimy to podobnie jak w przypadku feedbacku, jednak trochę w inny sposób: patrząc do przodu.
2. Krok drugi: określ cel.
Nazwij pożądane zachowanie, które chcesz, aby twój rozmówca stosował.
3. Krok trzeci: wspólnie szukajcie rozwiązań.
Pomóż rozmówcy znaleźć rozwiązanie, które będzie skuteczne. Zapytaj o pomysły: co zrobić, żeby kolejna podobna sytuacja wyglądała lepiej? Jak uniknąć takiej sytuacji w przyszłości (jeśli jest niepożądana)? Możesz dorzucić do puli pomysłów również swoje propozycje.
4. Krok czwarty: zaplanuj wdrożenie.
Podziękuj rozmówcy i wspólnie zaplanujcie działania. Niech będzie dla niego jasne, co dokładnie ma zrobić. Łatwiej będzie wówczas sprawdzić skuteczność wdrożenia i zaplanować ewentualną korektę. Nie musisz trzymać się sztywno wyżej wymienionych kroków. Ważne jest to, abyś był skoncentrowany na przyszłości i na szukaniu konkretnych rozwiązań. Oto, jak wygląda to w praktyce:
PRZYKŁAD 1
Feedback: Klient nie otrzymał raportu na czas – teraz jest rozczarowany, co może wpłynąć na pogorszenie naszych relacji. Dlaczego go nie przygotowałeś?
Feedforward: Kiedy wyślesz klientowi raport, którego termin oddania minął wczoraj? Chciałbym, żebyś lepiej dbał o dotrzymywanie zobowiązań wobec klientów. Jak zatroszczysz się o to, żeby w przyszłości otrzymywali raporty na czas? Dziękuję. Ustalmy szczegóły.
PRZYKŁAD 2
Feedback: Zaczynamy spotkanie, a ty nie masz danych, które mieliśmy analizować. Teraz będziemy ich szukać przez 10 minut i nie zdążymy omówić wszystkich tematów.
Feedforward: Zależy mi na tym, żeby każde spotkanie rozpoczynało się od analizy przygotowanych przez ciebie danych. Przygotuj je szybko, a ja w tym czasie odpiszę na maila. Na kolejne spotkania proszę, żebyś miał przygotowane wcześniej niezbędne dane. Ważne jest, żebyśmy na spotkaniach mieli wystarczająco dużo czasu
na wszystkie tematy.
PRZYKŁAD 3
Feedback: Przesyłka, którą wysłałeś do klienta, została
spakowana błędnie. Efektem jest to, że klient nie otrzymał na czas potrzebnej części, co opóźniło produkcję. Co się stało?
Feedforward: Chcę, żebyś bardzo uważnie sprawdzał przesyłki przed nadaniem. Być może warto, żeby ważne paczki przejrzała druga osoba? Co o tym myślisz? Jakie masz inne propozycje?
MODELE TRADYCYJNE W PRAKTYCE
Czy to oznacza, że nie warto już stosować feedbacku? Absolutnie nie. Ważna jest jednak zmiana proporcji. Zawsze, kiedy to możliwe, warto sięgnąć po feedforward. Feedback może być bardzo pomocny np. w sytuacji, gdy pracownik nie stosuje zasad, na które umówiliście się w rozmowie opartej o feedforward. Przyjrzyjmy się konkretnej sytuacji: twój pracownik nie wprowadza regularnie danych do CRM. Jak ta rozmowa może wyglądać w duchu feedbacku? Prześledźmy po kolei najbardziej popularne modele, żeby wychwycić różnice.
MODEL FUO:
Fakty
Ty: Paweł, nie mamy w CRM aktualnych danych dotyczących kontaktów z klientami. To jedno z twoich zadań, żeby po każdym spotkaniu w bazie pojawiały się informacje o przebiegu spotkania oraz zaplanowanych działaniach. To nie pierwsza taka sytuacja, kiedy brakuje tych informacji. Ustosunkowanie
Ty: Jestem rozczarowany taką postawą. Wkładam dużo pracy w przypominanie ci o tym zadaniu, a efekty nadal nie są zadowalające.
Oczekiwanie
Nadal Ty: Proszę, żebyś regularnie i rzetelnie wprowadzał dane do systemu.
WNIOSEK: Rozmowa jest jednostronna. Brak w niej zaangażowania rozmówcy, jego punktu widzenia, a najważniejsze: jego pomysłów na to, jak uniknąć takich sytuacji w przyszłości.
MODEL FUKO Zbliżony jest do FUO, przy czym na trzecim etapie dodatkowo pojawia się K jak konsekwencje:
Ty: Brak danych wpływa na to, że niełatwo jest nam analizować sytuację danego klienta. Do tego, jeśli z jakiegoś powodu nie będzie cię w pracy, trudno nam będzie kontynuować działania.
WNIOSEK: W tym podejściu pracownik ma większą jasność odnośnie tego, na co wpływa jego zachowanie. To zwiększa jego motywację do wdrażania rozwiązań. Nadal jednak brakuje jego głosu.
MODEL Z:
Podkreśl pozytywne zachowanie i pokaż jego skutki.
Ty: Cieszę się, że czasami uzupełniasz dane dotyczące klientów w CRM. Widzę postęp w stosunku do poprzedniego miesiąca. Dzięki temu mam większą wiedzę na temat tego, co dzieje się u naszych klientów.
Powiedz o negatywnym aspekcie.
Ty: Niestety nadal robisz to w zaledwie 20 proc. sytuacji. To powoduje, że nie mam pełnego obrazu i trudno jest mi przygotować analizę naszej sprzedaży. Sformułuj swoje oczekiwanie na przyszłość.
Ty: Proszę, abyś po każdym kontakcie z klientem wprowadzał dane do CRM. Nie rób od tego wyjątków.
WNIOSEK: To bardzo konkretny model feedbacku. Jego wadą jest jednak jednostronność przekazu, tak jak we wcześniejszych modelach.
MODEL COACHINGOWEJ INFORMACJI ZWROTNEJ METODĄ 4STEPS
Opisz sytuację
Ty: Przeanalizowałem twoją aktywność sprzedażową z ostatniego miesiąca i widzę, że nadal są braki we wprowadzaniu notatek po kontaktach z klientami. Rozmawialiśmy o tym kilkakrotnie, a nadal nie ma istotnej zmiany. Rzeczywiście, notatek jest więcej, doszedłeś do poziomu 20 proc. wpisów i za to dziękuję. Jednocześnie umowa była jasna: wprowadzamy notatkę po każdym kontakcie.
Pokaż, na co ma wpływ takie zachowanie
Ty: Brak tych wpisów powoduje, że trudno jest wymieniać się informacjami dotyczącymi konkretnych klientów. W wielu sytuacjach z tym samym klientem ma kontakt kilku doradców. Czasami powoduje to trudne sytuacje w kontaktach, zwłaszcza gdy to od niego dowiadujemy się, że jest już w kontakcie z innym doradcą.
Zapytaj o przyczynę zachowania
Ty: Wyjaśnij, proszę, z jakiego powodu nie wprowadzasz danych do CRM?
Rozmówca: Zapominam o tym. Zwykle po jednym spotkaniu od razu jadę na drugie. Nie mam czasu, żeby otworzyć komputer i sporządzić notatkę. A potem ucieka mi to z głowy.
Ustalcie (wspólnie) rozwiązanie
Ty: Jaki mógłby być prosty sposób na to, żebyś zbierał te notatki od razu po spotkaniu, jednocześnie nie włączając komputera?
Rozmówca: Hmmm… Może nagrywałbym je na telefonie, a potem spisywał? A może w naszym CRM jest funkcja głosowego wprowadzania notatek? Sprawdzę to.
Ty: Kiedy przyjdziesz do mnie z propozycją przetestowanego rozwiązania?
Rozmówca: Spróbuję obu opcji w przyszłym tygodniu i w kolejny poniedziałek powiem ci, która lepiej działa.
Ty: Dobrze, tak zróbmy.
WNIOSEK: Ten model angażuje rozmówcę, zachęca do analizy oraz buduje świadomość. Jeśli zależy nam na tym, żeby rozmówca aktywnie poszukiwał rozwiązań, metoda 4STEPS pomaga to osiągnąć. Rozmówca, który sam wygenerował pomysły na rozwiązanie, ze znacznie większym entuzjazmem podchodzi do ich wdrożenia.
SKONCENTROWANIE SIĘ NA PRZYSZŁOŚCI
Jak wygląda to w modelu feedforward?
Ty: Chciałbym, żeby po każdym kontakcie z klientem w CRM pojawiła się notatka. Zależy mi, żebyś wprowadził notatkę najpóźniej kolejnego dnia po rozmowie i abyś nie robił od tego wyjątków. Jak możesz mi to zagwarantować?
Rozmówca: Mogę poszukać sposobu na to, żeby robić to szybciej. Obecnie poświęcam na to zbyt dużo czasu. I nie wystarcza mi go, żeby być na bieżąco z wprowadzaniem danych.
Ty: Jakie mamy możliwości poprawy tej sytuacji?
Rozmówca: Mogę wpisywać tylko kluczowe informacje, żeby nie tracić czasu na szczegóły.
Ty: Omówmy to. Jaką będę miał pewność, że pojawią się wszystkie istotne informacje?
Rozmówca: Może stworzę kilka kategorii, które muszą się pojawić w każdym wpisie? Wtedy nic mi nie umknie.
Ty: Podoba mi się ten pomysł. Skonkretyzujmy go.
Co dokładnie zrobisz i kiedy?
Rozmówca: Jutro wyślę ci propozycję kategorii. Jeśli je zaakceptujesz, wprowadzę pierwszą notatkę na nowych zasadach i wyślę ci do zaopiniowania. Jeśli uznasz, że jest w porządku, w przyszłym miesiącu będę działał zgodnie z ustaleniami. Wrócę do ciebie na początku kolejnego miesiąca z wnioskami, a ty będziesz mógł ocenić efekty.
Ty: Świetnie. Do dzieła!
WNIOSKI: W feedforward widać koncentrację na przyszłości. Nie ma oceny zachowania czy analizy błędów. Jest szukanie rozwiązań, które zapewnią sprawną realizację zadań. Kluczem są słowa: „Co proponujesz?” oraz „Ja proponuję”, jeśli chcesz wesprzeć rozmówcę w generowaniu pomysłów. Zaletą tej metody jest to, że uruchamia pozytywną energię skoncentrowaną na poszukiwaniu rozwiązań.
Czy rosnąca popularność feedforward oznacza kres tradycyjnych metod udzielania feedbacku? Absolutnie nie. Na pewno nie należy stosować jej w każdej sytuacji, ale warto umieścić ją w swoim repertuarze technik menedżerskich. Zgodnie z tym, co mówi Patrick Lencioni (doskonały inspirator!), jednym z kluczy do budowania zdrowych zespołów jest tworzenie środowiska opartego na otwartości.