Niemal wszyscy znamy sytuacje, gdy wraz z innymi mieliśmy przygotować prezentację, posiłek albo pomagaliśmy wyciągnąć z rowu samochód. Wynik był często słabszy, niż można by się spodziewać! W podobnych sytuacjach nie staramy się i mniej przykładamy do pracy, bo łatwo „wtopić się” w grupę i pozostać niezauważonym. To zjawisko zostało nazwane przez psychologów efektem próżniactwa społecznego. 

Tymczasem instytucje rządowe, biznesowe i edukacyjne chętnie posługują się zespołami ekspertów przy określaniu strategii czy obmyślaniu nowych rozwiązań. Mimo że te gremia złożone są z osób kompetentnych, ich ustalenia bywają katastrofalne w skutkach, jak decyzja NASA o wystrzeleniu promu kosmicznego Challenger (eksplodował niedługo po starcie), decyzja doradców amerykańskiego prezydenta o inwazji na Kubę (zaogniła istniejący konflikt tak, że blisko było wybuchu kolejnej wojny światowej) czy decyzja grupy dyrektorów i naukowców o sprzedaży leku Thalidomid (mimo ostrzeżeń o jego groźnych skutkach ubocznych). Czy rezultaty były tak złe dlatego, że te decyzje podejmowano zbiorowo? Okazuje się, że tak. Psycholog społeczny Irving Janis zidentyfikował zjawisko, które nazwał syndromem myślenia grupowego.

Wykazał, że to nie jednostki, ale proces grupowy powodował w wielu przypadkach porażki zespołów eksperckich. Problemem nie były cechy ludzi czy ich brak wiedzy, ale cechy samej grupy. Zdaniem Janisa grupa dążyła raczej do utrzymania jednomyślności niż do znalezienia najlepszego rozwiązania. Wyobraź sobie, że jesteś członkiem grupy, w której wszyscy są mniej więcej do siebie podobni pod względem wieku, doświadczenia i wiedzy w danej dziedzinie. Macie podjąć ważną decyzję i w tym celu zamykacie się na wiele godzin w izolacji. Z każdą chwilą rośnie zagrożenie, np. stratami finansowymi albo atakiem przeciwnika. Jest oczywiste, że takiemu spotkaniu towarzyszy silny stres i niepewność. Członkowie grupy zaczynają więc szukać siły w spójności i jednomyślności. Jeśli wszyscy zgadzamy się na dane rozwiązanie, to zapewne jest ono słuszne. Informacje, które podważają podjętą wstępnie decyzję, są pomijane.

Skąd wiadomo, że w grupie wytworzył się właśnie taki syndrom grupowego myślenia? Główne objawy to iluzja bezpieczeństwa, nadmierny optymizm („wszystko będzie dobrze”), przekonanie o moralnej wyższości, nacisk na tych, którzy byliby skłonni zaprzeczać grupie oraz – co ważne – autocenzura. Jeśli te symptomy wystąpią równocześnie, zaburzają proces podejmowania decyzji – grupa nie rozważa możliwych opcji ani nie konstruuje planu awaryjnego.

Prawdopodobieństwo podjęcia przez grupę trafnej decyzji wzrasta, kiedy jej członkowie koncentrują się na jak najlepszym rozwiązaniu problemu, nie zaś na jednomyślności i poczuciu grupowego bezpieczeństwa, a przywódca stymuluje dyskusję, nie wprowadzając autorytarnego stylu kierowania nią, oraz kiedy istnieją reguły dyskusji, zapewniające wielość rozważanych propozycji. Jeśli te warunki są spełnione, problemy lepiej rozwiązywać w grupie niż w pojedynkę.

W latach 30. XX wieku Elton Mayo wraz z kolegami prowadził badania z udziałem pracowników w zakładach Hawthorne’a. Chodziło o zmierzenie wpływu środowiska pracy (oświetlenia, godzin pracy, układu sprzętów w sali itp.) na efektywność. W tym celu wy-brano z załogi kilkanaście osób i przez pewien czas manipulowano elementami ich otoczenia. Efektywność pracy i morale stale wrastały, przy czym okazało się, że w żaden sposób nie są one powiązane ze zmienianymi przez badaczy warunkami pracy. Psychologowie długo nie mogli znaleźć wyjaśnienia tego zjawiska.