Sztuka mieszania. “Niektórzy liderzy mają skłonność do patriarchalnego traktowania pracowników”

Żeby człowiek pod krawatem i przed emeryturą dobrze dogadał się z młodzieńcem z pięcioma kolczykami, przyjeżdżającym do pracy na skuterze, trzeba jasno określić role pracowników. Jak na planie filmowym – mówi Tamara Erickson, psycholog biznesu.

Ewa Nieckuła: Tyle się mówi o korzyściach z tworzenia różnorodnego zespołu pracowników, ale chyba lepiej jest pracować z ludźmi takimi samymi jak my?

Tamara Erickson: Przez lata badałam setki innowacji i doszłam do wniosku, że kluczem do sukcesu jest różnorodność wiedzy eksperckiej. Mózg to laboratorium, ale szybciej powstaje w nim coś nowego, gdy ludzie o różnych perspektywach, różnych sposobach widzenia problemu dzielą się pomysłami. Choć rzeczywiście, kryje się tu pewien paradoks, bo z zasady nie lubimy rozmawiać z ludźmi, którzy bardzo się od nas różnią.

I wystarczy przemieszać różnych ludzi, by zaiskrzyło nową jakością?

– Menedżer musi się upewnić, że pracownicy naprawdę ze sobą rozmawiają, że swobodnie wymieniają się informacjami. A to niestety ciężka praca. Można ją porównać z wydawaniem obiadu. Jeśli zaproszeni goście będą pochodzili z tej samej okolicy, z czasem sami odnajdą sprawy, które ich łączą. Gospodarz, poza własnym entuzjazmem, nic nie musi wnosić do tego spotkania, będzie siedział i dobrze się bawił. Co innego, jeśli goście bardzo się różnią. Im większa różnorodność, tym mniejsze prawdopodobieństwo naturalnej konwersacji. To lider ma zaangażować ludzi i wyzwolić ich energię, sprawić, by pracownicy byli stale prowokowani do myślenia w niecodzienny sposób.

Jeśli coś jest uniwersalną przeszkodą, a różnorodność pracowników do pewnego stopnia tym jest, to chyba niełatwo się z nią uporać?

– To prawda. Gdy idę do jakiejś firmy i spotykam się z zarządem, zwykle są to osoby w starszym wieku. Oni głównie narzekają na dzieciaki. Mówię wtedy: robicie błąd. Takie jest życie, oni są inni niż wy, chcą czegoś innego. I ani oni się nie zmienią, ani wy się nie zmienicie. Robimy pierwszy krok w kierunku zaakceptowania różnic, przełamania niezadowolenia z tego, że obok pracują odmienni ludzie. Trzeba przyjąć, że widzenie spraw w inny sposób jest jednym ze źródeł innowacji. Czasami trzeba popatrzeć na problem oczami drugiej osoby, by coś odkryć.

Jaki jest więc przepis na idealnego gospodarza w mocno wymieszanym towarzystwie?

– Według mnie istnieje kilka narzędzi niezbędnych do budowania pozycji lidera i efektywnego przewodzenia w takich warunkach. Przede wszystkim menedżer musi być entuzjastycznie nastawiony do pracowników należących do różnych pokoleń, różnej płci. Wykształcenie tolerancji jest w gruncie rzeczy najtrudniejsze. Gdy menedżer słyszy dziwną opinię, nie może myśleć: ale to głupie. Ja sama w takich momentach poprawiam się i staram się myśleć: to jest inne. Do menedżera należy stworzenie okoliczności, w których ludzie dobrze się poznają i budują relacje oparte na zaufaniu. Muszą mieć czas, by porozmawiać, a temu służą na przykład różnego typu imprezy pracownicze.

 

W jakich warunkach człowiek pod krawatem i przed emeryturą dobrze dogaduje się z młodzieńcem z pokolenia igrek?

– By to było możliwe, trzeba jasno określić role pracowników. Jak na planie filmowym. Tam wiadomo, kto trzyma kamerę, kto nagrywa dźwięk, kto jest odpowiedzialny za charakteryzację. Dzięki temu nikt nie czuje się zagrożony. Jednak tylko role powinny być ściśle określone, zadanie już nie.

Dlaczego?

– Jeśli pracownicy zmagają się z trudnym problemem, to są bardziej skłonni współpracować. Podczas wykonywania łatwego zadania, gdy każdy wie, jak ma działać, nie ma powodów do dyskusji. Wiąże się z tym także danie ludziom większej swobody. Niektórzy liderzy mają skłonność do patriarchalnego traktowania pracowników. A w firmie jest jak w rodzinie: jeśli chcemy, by nastolatki zachowywały się dorośle, nie możemy ich traktować jak dzieci. Poza tym należy stworzyć jednolite zasady, które ludzie w różnym wieku będą w równym stopniu cenili. To jest o wiele trudniejsze, niż się wydaje. Gdy lider zaczyna nad tym pracować, odkrywa coraz więcej punktów spornych, bo problem nie ogranicza się do zmiany godzin pracy, czego zwykle chce większość.  

A co w stymulowaniu kreatywności jest najważniejsze?

– Wyzwania! Czyli dobrze sformułowane pytania, ekscytujące dla wszystkich pracowników. Dobra burza mózgów nigdy dwa razy nie prowadzi do tych samych wniosków. Oczywiście znalezienie właściwych pracowników jest także kluczem do sukcesu, ale trzeba też wiedzieć, co najbardziej porywa tych konkretnych ludzi.

Kiedy różnorodność pracowników staje się przeszkodą w osiąganiu dobrych wyników?

– Gdy frustracja powoduje, że ludzie zaczynają się wzajemnie krytykować. To dzwonek alarmowy dla lidera, który musi nad tymi nierozwiązanymi problemami intensywnie popracować.

Tamara Erickson – Amerykańska psycholog biznesu, założycielka firmy doradczej Tammy Erickson Associates, autorka kilku książek na temat zarządzania i cyklu artykułów z tej dziedziny publikowanych m.in. w „Harvard Business Review”