Coaching może być prowadzony na różnych szczeblach korporacyjnej drabiny i dotyczyć tak różnych rzeczy jak poprawa wydajności czy komunikacja. 

 

Coaching pomaga jednostkom i organizacjom rozwijać ich potencjał, pokonywać przeszkody i bariery wzrostu, a także osiągnąć konkretne cele – uważa Carol Wilson, brytyjska coach. Zmotywowani, świadomi swojego potencjału ludzie pracują wydajniej, są bardziej kreatywni i elastyczni. Jednocześnie potrafią zachować równowagę między życiem osobistym i zawodowym. „Praca coachingowa ma pomóc klientom poprawić kompetencje i zachowania. A one bezpośrednio wpływają na wzrost efektywności danej osoby, która zaczyna szybciej i sprawniej wykonywać zadania, potrafi radzić sobie ze stresem i szukać pomocy. Poprawiają się jej relacje z  klientami i współpracownikami, z czego korzysta cała organizacja” – podkreśla Iwona Andrews, coach. Osoba, u której rośnie wiara w siebie, ma także większe poczucie odpowiedzialności za firmę.  

Każdy z nas wyznaje wartości, które są jego siłą napędową w życiu. Korporacje również to robią. Zysk jako jedyny cel nie wystarcza. Nie jest też kołem napędowym biznesu. Klienci i konsumenci są coraz bardziej świadomi i zwracają uwagę na różne aspek-ty działania firmy. 

Korporacje to wiedzą i dbając o swój wizerunek wpisują w system wartości np. ekologię, etykę, odpowiedzialność za środowisko, przejrzystość w działaniach, zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, innowacyjność, uczciwość, rozwój wiedzy, filantropię. Te reprezentowane na zewnątrz wartości muszą znajdować odzwierciedlenie w wewnętrznych działaniach firmy. Carol Wilson w książce „Coaching biznesowy” nawiązuje do początków swojej kariery. Pracowała wtedy w dynamicznie rozwijającej się firmie fonograficznej Virgin Records, w której rozwijano kulturę wolną od wzajemnego obwiniania się. Szefowi można było powiedzieć wprost o porażce bez narażania się na krytykę. Nie szukano kozła ofiarnego, nie przerzucano się odpowiedzialnością za pomyłkę, tylko od razu ją naprawiano. To komfortowa sytuacja i dla pracowników, i dla szefów, bo problem rozwiązywano w za- lążku, a czas i energia ludzi nie szły na tuszowanie pomyłek.

EFEKT WIELOKROTNIE WZMOCNIONY

„Z każdym szczeblem w organizacji efekt coachingu wzrasta” – mówi Iwona Andrews. „Poprawa umiejętności czy zachowania wpływa nie tylko na osobę coachowaną, ale także na wszystkie osoby jej podległe i całe otoczenie. Kiedy coach pracuje z dyrektorami, efekty są widoczne w całej organizacji”. 

W coachingu biznesowym, podobnie jak w life coachingu, praca polega na zadawaniu otwartych pytań. Dzięki nim klient może skupić uwagę na swoim wnętrzu i dużo dowiedzieć się na swój temat, co pomaga w określeniu kierunku działań. David Goleman, autor „Inteligencji emocjonalnej”, uważa, że sukces zawodowy zależy mniej więcej w jednej trzeciej od IQ, a w dwóch trzecich od EQ – inteligencji emocjonalnej. W przypadku dyrektorów i  prezesów udział inteligencji emocjonalnej rośnie do 85 proc. Jeżeli zdamy sobie sprawę ze swoich reakcji i zachowań, nauczymy się je obserwować, będziemy mogli lepiej nimi zarządzać. Zdolność samoobserwacji jest wielkim krokiem w stronę samoświadomości. Jak pisze Carol Wilson: „Sedno samorozwoju tkwi w umiejętności odrzucenia pozorów i bycia sobą. To esencja przywództwa”.

MNIEJ STRESU

Praca coachingowa nie musi polegać jedynie na poprawie umiejętności. Często podczas kolejnych sesji dociera się do głębszych poziomów wartości i przekonań. To one pokazują, co jest dla nas ważne i czy żyjemy w sposób choćby zbliżony do tego, co deklarujemy. Jeśli dysonans jest duży, należałoby zadać sobie pytanie, dlaczego tak wiele z siebie dajemy, co i komu chcemy udowodnić. Znalezienie odpowiedzi na te pytania może uchronić przed wyczerpującym życiem w stresie. 

Podczas pracy z coachem klient może się przyjrzeć swojej sytuacji z różnych stron. Znaleźć przyczynę problemu. I nie chodzi o szukanie winnych na zewnątrz: „szef jest zbyt wymagający”, „przydzielono mi za dużo zadań”, „jest kryzys na rynku”. Chodzi przede wszystkim o znalezienie przyczyny wewnętrznej: „co jest takiego we mnie, że ja tak reaguję?”, „jakie cechy w sobie rozwinąć, by lepiej zarządzać sytuacją?”. Warto pamiętać, że zwykle inni ludzie i okoliczności są tylko „wyzwalaczami”, które uruchamiają reakcje, uczucia i emocje, z lękiem i stresem na czele.

KTO WYBIERA COACHA

Niektóre korporacje mają własnych coachów wewnętrznych. Znają oni specyfikę firmy, wiedzą, jakimi wartościami się kieruje i jakie ma cele. To jest bardzo pomocne podczas coachingu. Minusem może być to, że coachowani mogą nie czuć się zbyt komfortowo podczas sesji w obawie przed oceną.

Korporacje zatrudniają też coachów zewnętrznych. Dział szkoleń albo HR przeprowadza selekcję ofert. Firmy mają swoje procedury i system ocen, według których weryfikują kandydatów, a przyszłemu coachowanemu zazwyczaj proponują dwóch, trzech fachowców do wyboru. Wcześniej zostają omówione warunki coachingu dotyczące ceny, liczby godzin, ale także oczekiwań firmy, czyli sponsora. Do klienta, czyli osoby, która będzie miała coaching, należy decyzja, z którym z kandydatów chce pracować. 

Czasami okazuje się, że interesy klienta są sprzeczne z interesami sponsora. Właściwym rozwiązaniem jest wtedy otwarta rozmowa coacha z klientem i sponsorem i ustalenie sposobu postępowania, który będzie najbardziej korzystny dla wszystkich stron. 

Może się też okazać, że podczas korporacyjnych sesji coachingowych zostaną poruszone wątki z życia prywatnego. Klient, jeśli ma potrzebę popracowania nad nimi, może się umówić z coachem na sesję poza kor-poracją, za co zapłaci sam albo poprosić szefów o sfinansowanie. Warto podkreślić, że istnieje zależność między życiem prywatnym i zawodowym. Z tego powodu wielu menedżerów może się zgodzić na opłacenie pracownikowi dodatkowych sesji.

Efekty pracy z coachem ocenia nie tylko sam coachowany, ale też zleceniodawca. Zazwyczaj bierze się pod uwagę następujące kwestie: w jakim stopniu zrealizowano cele; jak to przełożyło się na cele biznesowe; jakie zmiany nastąpiły w zakresie kompetencji menedżerskich, komunikacji na linii przełożeni-podwładni i podwładni-przełożeni; czy poprawiła się elastyczność i sposób delegowania zadań.