Zespoły coachów i trenerów firm Values i 4Results realizują coraz częściej wspólne projekty: Values specjalizuje się w psychologii biznesu, 4R w tworzeniu prostych narzędzi zwiększających efektywność menedżerów. Wykorzystując model wszechstronnego przywództwa, Jacek Santorski (Values) i Sławomir Błaszczak (4R) przygotowują program Szkoły Mentorów, która działa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Santorski:

Przychodzi pracownik do szefa i mówi: „Jest początek roku, a moi ludzie już widzą, że target na ten rok jest nie do zrobienia. W zeszłym roku ledwo wycisnęliśmy 800 tys., a tu zarząd wpisał w strategię milion. Rozumiem, że wymagania mają być wysokie, ale jak są z góry nierealne, to pozbawia się ludzi pozytywnej motywacji, a niektórych wręcz demoralizuje!”. Rozpatrzmy dwie wersje tej rozmowy. W pierwszej słyszy:

- A ty kim jesteś? Szefem czy niańką? Motywacja i morale twoich ludzi to twój job, a nie targetu.

- W porządku, ale mała korekta celu, no choćby do 900 tys. i jeden nowy etat...

- Nie tędy droga, mój drogi, módl się o utrzymanie zasobów, które masz, target jest nienegocjowalny. Mogę ci jeszcze pomóc w jakiejś innej sprawie?

- Nie, dziękuję, wszystko jasne.

Dialog dotyczący tej sprawy mógłby też jednak wyglądać tak:

- Skąd przeświadczenie, że milion jest nie do zrobienia?

- Szefie, to ludzi po prostu demotywuje.

- Rozumiem, że rozmawialiście, rozpatrywałeś, co i jak można zrobić...

- Jasne, że rozmawiałem.

- I nikt nie miał żadnych pomysłów?

- Mówią, że jeszcze 100 tys. może uda się wycisnąć ponad te 800 tys., ale ta kolejna setka...

- A próbowałeś odczarować te magiczne 100 tys.?

- Co masz na myśli?

- A co by było, gdybyś zapytał któregoś ze sprzedawców - powiedzmy o te pozostałe 100 tysięcy - ile to na miesiąc?

- No, w uproszczeniu 10 tys.

- Jest was dziesięciu, więc średnio na każdego po tysiąc.

- No tak.

- A jaka jest średnia wartość jednej transakcji?

- 400-500 zł.

- Czyli powstaje pytanie, jak zrobić jakimś nowym sposobem dwie transakcje w miesiącu więcej.

- Rozumiem, do czego zmierzasz. Małe kroki zamiast skryptu poszukiwania na zewnętrz, jakieś innowacje?

- Właśnie tak. Zróbcie burzę mózgów, ja do was zajrzę.

Z badań nad najzdrowszymi rodzinami i najlepiej działającymi firmami wynika, że ich liderzy dbają o osiem rzeczy: docenienie ludzi i szacunek dla nich, jasne porozumiewanie się, gotowość do stanowczego decydowania i egzekwowania, zasięganie konsultacji, delegowanie odpowiedzialności i uprawnień, realistyczny, niezakłamany ogląd rzeczywistości, elastyczność/ /gotowość do zmian i oparcie się na wartościach (więcej na ten temat piszą John Cleese i Robin Skynner w książce „Żyć w tym świecie i przetrwać”). Polscy liderzy są z perspektywy tego spectrum dość jednostronni - jedyne, czego nie można nam odmówić, to dbałości o podejmowanie decyzji i egzekwowanie. Pozwala to zapewnić odpowiednią efektywność, ale dużym kosztem.

Zgodnie z modelem wszechstronnego przywództwa pozostałe atrybuty są dopełnieniem przywództwa forsująco-operacyjnego. Ich właśnie naszym liderom wciąż brakuje. Ten deficyt - potencjalne źródło przewagi strategicznej - nazywamy przywództwem angażującym. Podczas gdy w firmie Values porządkujemy modele i tworzymy ich syntezy, trenerzy z grupy 4Results tworzą proste strategie i modele wpływu i komunikacji, które stanowią esencję przywództwa angażującego. Dwa dialogi, które przytoczyliśmy na początku, pochodzą z doświadczeń, jakie pozyskaliśmy, prowadząc wspólne szkolenia.

 

Błaszczak:

Prezes pewnej korporacji, która zgłosiła się do 4 Results, przyznał, że sięga po pomoc, bo ma poczucie, że jego pomysły powoli się kończą, a na ludzi wewnątrz firmy nie bardzo może liczyć. Ta opinia spowodowała, że postanowiliśmy z nim pracować nad kompetencjami przywódczymi i kształtowaniem nowych nawyków. Po pewnym czasie zmiana była widoczna dla wszystkich. Okazało się, że pracownicy - odpowiednio pobudzani - mają pomysły, a gdy nabrali większego zaufania do szefa, zaczęli chętniej brać na siebie odpowiedzialność za powierzone im zadania i czerpać satysfakcję z wdrażania własnych rozwiązań.

Najlepsze efekty osiągają ci liderzy, którzy potrafią być elastyczni, umieją naturalnie przełączać się z działania forsującego (mówią, czego chcą, wymagają) na działanie angażujące (zostawiają przestrzeń, pobudzają odpowiedzialność). Skuteczni liderzy pokazują, że ten rodzaj balansowania jest kluczem do budowania zdrowych organizacji.

Należymy do kręgu kulturowego, w którym zarządzanie w stylu forsującym wychodzi nieźle. Gorzej ze stylem angażującym. Nie jest pewnie wielkim odkryciem, że sytuacja, w której to lider o wszystkim decyduje, bywa wygodna dla pracowników. Wykonując polecenia szefa, mniej narażają się na pretensje za niepowodzenia - takpowstaje układ dający obu stronom poczucie komfortu. Niestety, tworzy on ogromną barierę w rozwoju firm. Zamiast wspólnie szukać rezerw efektywności, wchodzimy w grę, w której jedni mają poczucie władzy i omnipotencji, a drudzy - poczucie komfortu wynikające z ograniczonych wymagań. Wymagania rynkowe rosną i ten sposób funkcjonowania okazuje się niewystarczający, by utrzymać przedsiębiorstwa w dobrej kondycji i zapewnić im wzrost.

Wyobraźmy sobie lidera, który w pogoni za wynikami traci zdrowy dystans, nakręca się, naciska coraz mocniej i wpada w pułapkę nadmiernego forsowania. Na czym ona polega? Gdy nie osiąga zamierzonych efektów, nasila dotychczasowe, znane mu metody działania. Załóżmy, że rosną cele sprzedażowe albo pogarszają się wyniki - wielu menedżerów w takiej sytuacji zwiększa nacisk na raportowanie, kontrolę, dodaje kolejne wskaźniki, do których handlowcy muszą dostarczać danych. Przy takim podejściu nie ma czasu na szukanie nowych metod, a czas na realną sprzedaż maleje. Oczywiście, wyniki w takich warunkach rzadko się poprawiają. Diagnoza sama się nasuwa: trzeba wymienić handlowców.

Większość korporacji systematycznie mierzy poziom zaangażowania swoich pracowników, upatrując w zaangażowanych zespołach sposób na rozwój biznesu. Trudno nie przyznać im racji. Jednocześnie konkluzja po badaniach, która często pada, brzmi: nasi liderzy muszą bardziej angażować pracowników. Ale jak zmieniać dotychczasowe nawyki zarządzania i bardziej angażować, nie tracąc tego, co dotychczas przynosiło rezultaty? Przez ostatnie osiem lat grupa 4Results zrealizowała ponad 60 projektów, dzięki czemu mieliśmy okazję współpracować z setkami liderów. Wypracowaliśmy proste, powtarzalne schematy działania połączone w koncepcję przywództwa angażującego. Kluczem do sukcesu wielu liderów stało się umiejętne stosowanie autorskiej metody angażowania „4Q & Check”, co z kolei pozwala wprowadzić w życie ideę zrównoważonego zarządzania na każdym szczeblu struktury. Przedstawimy ją w kolejnym artykule.