Czy dyktator może być inteligentny emocjonalnie? Zadaliśmy sobie to pytanie w ramach konferencji, zorganizowanej przez Akademię Psychologii Przywództwa i firmę Hay Group reprezentującą Daniela Golemana, który rozpowszechnił na całym świecie model IE. Odpowiedź zależy od definicji dyktatury i zrozumienia, czym jest inteligencja emocjonalna. Jest to ważne zwłaszcza dlatego, że oba te pojęcia mają charakter oceniający: dyktatura – negatywny, inteligencja – pozytywny, w dodatku IE kojarzy się przede wszystkim z empatią.

Ponad pół wieku temu amerykański psycholog Douglas McGregor zasłynął badaniem, w którym wykazał, że gdy się powie nauczycielowi, że jego uczniowie są leniwi i krnąbrni, postępuje z nimi autorytarnie, jeśli zaś dowie się, że są zdolni i pracowici – prowadzi lekcję demokratycznie. I to z tymi samymi uczniami, którzy od początku lekcji identycznie się zachowują! Na kanwie tych badań powstała teoria dwóch modeli autorytetu – X i Y. Po kilkunastu latach słynny na całym świecie badacz objął stanowisko dziekana na jednym z uniwersytetów. Po kilku miesiącach okazało się, że jest skrajnie autorytarny, realizuje model Y… Czy McGregor był niespójny, zakłamany i niekonsekwentny? A może zespół, którym kierował, w tej fazie rozwoju wymagał hierarchii i twardej ręki?

Pisałem niedawno o wynikach badań prof. Janusza Hryniewicza, z których wynika, że ponad 70 proc. polskich firm prezentuje kulturę XVI-wiecznego folwarku [więcej na ten temat w tekście „Od dyktatury do drużyny”, „Coaching” nr 5/2011 – przyp. red.]. Władza jest skupiona w rękach właściciela czy prezesa i ewentualnie jego dworu, panuje sztywna hierarchia, informacje idą raczej z góry w dół niż odwrotnie, a pracownicy nastawieni na bezpieczeństwo i przetrwanie starają się nie wychylać. Często, choć nie zawsze – panuje w takich firmach podwójna moralność – skłonność do fuch i nadużywania w celach prywatnych czasu, ludzi, narzędzi i infrastruktury. Powstaje pytanie: czy ujawnienie takiej kultury jest tożsame ze zdiagnozowaniem dyktatury? W ujęciu Akademii decydujące są odczucia ludzi. Cytujemy często słowa Johna Adaira, brytyjskiego eksperta w dziedzinie przywództwa: „na szefa powołuje cię rada nadzorcza, na lidera – serca i umysły ludzi”.

Co wypełnia serca i umysły pracowników takiego biznesowego folwarku czy archaicznej państwowej spółki? Jeśli nieufność, strach, gniew i pogarda – mamy do czynienia z dyktaturą. Jeśli oddanie, gotowość do poświęceń mieszająca się z obawą i dystansem, szacunkiem dla szefa („dla niego to zrobię”), będziemy mieli do czynienia z dość jednostronnym stylem przywództwa. Ale może to być, jak mówi Ichak Adizes, „demokratura”, uzasadniona lokalną kulturą lub fazą istnienia spółki. Jeżeli dwulatek wyrywa się na ruchliwą ulicę lub boi się przejść na jej drugą stronę – bierzemy go stanowczo za rękę i przeprowadzamy. Czy będzie to inteligentne emocjonalnie, zależy od tego, z jakim wy-czuciem ściskamy dłoń, szarpiemy czy prowadzimy, krzyczymy, milczymy z zaciśniętymi zębami czy wyjaśniamy, co robimy.

Tak jak nie każdy dwór,  folwark czy „mniej nowoczesna” organizacja ma cechy toksycznej (bo uprzedmiotawiającej ludzi) dyktatury, tak inteligencja emocjonalna, zwłaszcza w kontekście biznesu, może być mylnie rozumiana. Źródłem nieporozumień bywa przeciwstawianie kompetencji miękkich – twardym. Do miękkich zalicza się wtedy zorientowanie na ludzi, relacje, wyczucie, troskę o rozwój, mediacje, do twardych natomiast zadania, targety, egzekwowanie, stawianie granic, konfrontacje.

Z perspektywy modelu wszechstronnego przywództwa (versatile leadership), na którym opieramy Akademię, menedżer, który „przegina” miękkie kompetencje, na przykład poświęca rozliczenie błędów dla dobra atmosfery, objawi deficyt inteligencji emocjonalnej, a ten, który wskaże „brutalne fakty” bez oskarżania, a potem wyegzekwuje naprawienie błędu lub zmianę zadania czy stanowiska, odwołując się do jasnych standardów, wartości firmy i dobra pracownika – zachowa się w sposób emocjonalnie inteligentny.

Na inteligencję emocjonalną składają się cztery kompetencje. Pierwsza, kluczowa, to samoświadomość, druga – wyczucie i empatia, trzecia to umiejętność emocjonalnego zarządzania sobą, czwarta zaś to umiejętność takiego zarządzania relacjami, aby wywoływały rezonans i dialog. W Values podkreślamy, że wyższą szkołą jazdy jest realizacja tych kompetencji także w obliczu niepewności, pod wpływem stresu, gdy jesteśmy zaskoczeni, poczujemy się dotknięci albo jesteśmy po prostu zmęczeni. I tu ciekawostka: wiemy już, że podstawą empatii jest pobudzenie tzw. neuronów lustrzanych w mózgu.

Nieliczne osoby „tępe emocjonalnie” mogą mieć te funkcje zaburzone. Ale szef, który się tak przejmie opowieścią o rzekomej krzywdzie swojego pracownika, że pobiegnie rozedrgany z awanturą do jego prześladowcy, wykaże być może empatię, lecz równocześnie także luki w samoświadomości i trudności w zarządzaniu sobą, a potem relacjami. Naturalny lider rozwija więc zdolność „empatycznej abstynencji”, jak doświadczony terapeuta, wychowawca czy rodzic, który rozumie i wspiera, ale zarazem wymaga. Uważajmy więc na przedwczesne negatywne etykietowanie dyktatury, jak i na uznanie kompetencji miękkich za synonim inteligencji emocjonalnej.

W modelu inteligencji emocjonalnej w biznesie Hay Group określa 6 stylów kierowania. Trzy są twarde, trzy – miękkie. Zarówno twarde podejście, nazwijmy je forte, jak i miękkie – piano, mogą być realizowane inteligentnie emocjonalnie lub nie. Ostatecznym kryterium oceny jest – jak zawsze w biznesie – to, co osiągamy jako rezultat. Pytanie brzmi więc, co wywołaliśmy: strach i zakłamanie czy mobilizację i dialog.