Pragnę złożyć oświadczenie. Inteligencja emocjonalna i podobne – tak zwane – miękkie kompetencje odgrywają ważną rolę w funkcjonowaniu skutecznego pracownika, menedżera i przedsiębiorcy. Wskazuje na to wiele obserwacji i solidnych badań. Inteligencja emocjonalna nie jest jednak warunkiem wystarczającym, aby osiągnąć biznesowy sukces. Podobnie jest z ilorazem inteligencji. Znam zbyt wielu wybitnie inteligentnych, wrażliwych i empatycznych ludzi, którym nie wiedzie się w pracy, gubią się na kierowniczych stanowiskach lub kolejne biznesy im się nie udają, żeby traktować znaczenie inteligencji emocjonalnej w biznesie w sposób „wyznaniowy”. Daję sobie prawo do zajmowania takiego stanowiska, świadomy tego, jak bardzo potrzebne są wyczucie, rezonans i dialog, gdy chcemy budować morale zespołu, pobudzać zaangażowanie pracowników czy zadbać o lojalność klienta.

Wiem też dobrze – jako konsultant właścicieli i zarządów – jak wymagające są turbulencje i zmiany w naszym otoczeniu biznesowym, jak potrzebne są umiejętności zarządzania kryzysowego i odnajdywania się w warunkach niepewności. Może nawet wypadałoby, abym jako pierwszy polski wydawca Daniela Golemana i Richarda Boyatzisa traktował inteligencję emocjonalną tak jak rzecznicy Johna Maxwella, którzy przypominają, że przywództwo to służba. A jednak całe moje doświadczenie, także osobiste (może dziś nie czas na zwierzenia), pokazało mi, że ani IQ, ani EQ nie wystarczy, jeśli brakuje ci zmysłu biznesowego. Jeśli podejmując kolejne nietrafne decyzje, nie weryfikujesz podejścia, jeśli najlepiej nawet zakomunikowana, elegancka wizja nie owocuje, bo nie jest wprowadzana w życie.

 

Biznesowa przenikliwość

W uporządkowaniu przemyśleń, a także konstruowaniu solidnego modelu przywództwa w polskich realiach, którymi dzielimy się z adeptami w naszej Akademii, pomógł mi Justin Menkes prowadzący w Kalifornii renomowany instytut, rekrutujący z niezwykłą skutecznością kandydatów na stanowiska dyrektorskie. Przez ponad dekadę studiów i badań prowadzonych we współpracy z wybitnymi naukowcami zajmującymi się diagnozowaniem różnych wymiarów inteligencji przeprowadził setki wywiadów z kadrą wyższego szczebla zarządzania, w tym trzydziestoma dyrektorami generalnymi ze światowego topu. I odkrył, że tak jak wielcy matematycy odznaczają się wyjątkowymi zdolnościami w zakresie rozumowania dedukcyjnego, tak odnoszący długoterminowe sukcesy przedsiębiorcy i menedżerowie mają zdolności intelektualne, które są sednem biznesowej przenikliwości.

Są w stanie wynajdywać istotne przesłanki do biznesowych decyzji w gąszczu danych lub ich deficycie, odkrywając często znaczenie „rzadkich zdarzeń” i sygnałów, których nie dostrzegają inni. Wyczuwają rynek i na podstawie tych intuicji odkrywają albo projektują „dźwignie biznesowe”, dzięki którym trafna korekta działań prowadzi do makroefektów, a odważna, jednak nie „przeszarżowana” inwestycja przynosi zwrot i wielokrotną wartość dodaną.

Menkes w książce „Inteligencja przywódcza” definiuje wiele wymiarów inteligencji biznesowej (Executive Intelligence), uczciwie jednocześnie przyznając, że istnieje jeszcze „to coś”, do czego możemy mieć w sobie dostęp lub nie, co cechuje tych, którym się udaje za pierwszym razem albo dzięki czemu są w stanie z determinacją przejść przez siedem porażek i odnieść sukces.

W modelu Executive Intelligence jest miejsce na IQ, choć nie chodzi tu o inteligencję akademicką, jest też miejsce na takie wymiary inteligencji emocjonalnej, jak wyczucie, empatia, zarządzanie sobą i szacunek w relacjach, ale są one w szczególny sposób „utwardzone”. Zarządzanie relacjami to nie tylko empatia, rezonans i dialog, lecz też umiejętność przewidywania zachowań określonych ludzi w obliczu nowych możliwości albo sytuacji trudnej. Zarządzanie sobą to nie tylko radzenie sobie z emocjami tak, żeby konstruktywnie wyrażać złość lub umiejętnie doceniać innych, lecz przede wszystkim krytyczne i samokrytyczne myślenie, dzięki któremu ustawicznie weryfikujemy swoje rozumowanie i argumentację, przytomność umysłu, dzięki której nie podlegamy atawistycznemu impulsowi, aby reagować natychmiast, lecz również odraczamy decyzję do momentu, gdy relacja między trafnością i ryzykiem wyboru drogi mimo niepewności jest najbliższa optimum.