Oświecony król Bhutanu, prowadzący ciekawą politykę łączenia tradycji i nowoczesności, po kolejnym pobycie na Harvard University zebrał dwór. Zlecił wybranie przedstawicieli różnych grup ludności i stworzenie mikroparlamentu (na skalę malutkiego kraju). Parlament się zebrał i po krótkiej dyskusji przegłosował swoje samorozwiązanie. Lud wybrał na powrót monarchię. Król zrozumiał, że mógł arbitralnie wprowadzić wskaźnik PKB szczęścia brutto do ekonomii swojego kraju, ale podmiotowości, wolności i odpowiedzialności nie wystarczy zadekretować.

Podobne doświadczenia mieli prezesi i top menedżerowie, którym towarzyszy nasza Akademia Przywództwa. W firmie, nazwijmy ją X, dyrektor generalny i dyrektor HR postanowili przebudować folwarczny system zarządzania. Przeprowadzili wiele konsultacji, po których dyrektorzy regionów, działający wcześniej jak udzielni książęta, stanęli jako grupa zarządcza całej firmy (awans), stali się liderami niezwiązanych, samodzielnych biznesowo jednostek (więcej wolności i odpowiedzialności, ale symbolicznie degradacja). Dyrektorzy, gdy poczuli biznesową odpowiedzialność, pościnali koszty i podnieśli efektywność. Wyniki firmy w ciągu roku wzrosły o 30 proc. Ale top menedżment innych spółek tej grupy patrzył na te zmiany sceptycznie. 

Gdy reżyser tej zmiany został awansowany, by przeprowadzić reformy w całej grupie, zarząd skorzystał z pierwszej trudnej sytuacji, żeby się z nim rozstać. Proces restrukturyzacji się zatrzymał, a w spółce X w kilka miesięcy wszystko wróciło na stare miejsce. Wyniki spadły, kadra kierownicza odetchnęła z ulgą, a według pracowników HR, którzy ostali się w departamencie, poziom zadowolenia z pracy wzrósł, chociaż powróciły kontrole, „zjebki” i inne folwarczne rytuały. Dla spadku wyników znalazło się „rynkowe” uzasadnienie, a zaangażowania pracowników tym razem nie zmierzono.

W tym samym czasie w spółce Y nowy prezes pod wpływem lektur na temat folwarczności, która jest polskim historycznym obciążeniem, uruchomił projekt przemiany kultury organizacyjnej – nie bez znaczenia była przy tym strategia, w której właściciele firmy stawiają na nowe technologie, konkurowanie innowacjami i dobrymi relacjami. Zatrudnił kilku menedżerów, zlecił firmom consultingowym warsztaty, po których w trzy tygodnie ogłoszono nowe wartości, powstało siedem zespołów projektowych i... w wakacje proces utknął w martwym punkcie. We wrześniu zostaliśmy poproszeni o konsultacje.

Polska na klozetce

„Gdy zamierzaliśmy napisać naszą książkę, która już powstała (…), wiedzieliśmy, że fascynującym, budzącym troskę, ale też rodzaj zaciekawienia odkryciem jest to, że prawie wszystkie polskie organizacje mają naturę i strukturę szesnastowiecznego folwarku. To wiedzieliśmy, zanim zaczęliśmy pisać. W trakcie gdy ją pisaliśmy, studia think tanków, z którymi współdziałam w ramach Akademii Psychologii Przywództwa, również nasze refleksje, również pomoc gości, których zaprosiliśmy do naszej książki, zwłaszcza prof. Andrzeja Ledera, ale też prof. Andrzeja Nowaka, dr. Adama Aduszkiewicza pokazały mi, że folwarczność rzeczywiście jest wszechogarniającym paradygmatem, tylko że to nie jest tak, że polscy liderzy mają właśnie takie skłonności charakterologiczne, psychopatyczne, mentalne, aby budować dwory i dyktatury, tylko że jest to rodzaj umowy społecznej, niepisanej, nieświadomej, mówiąc językiem szwajcarskiego psychoterapeuty Jürga Willego, zmowy. Jürg Willi zauważył, że nieszczęśliwe małżeństwa często działają w ramach jakiejś »zmowy«, na przykład, że ty będziesz zawsze emocjonalna, ja będę zawsze racjonalny. Zawsze na koniec okaże się, że ty jesteś histeryczką, a ja jestem bezdusznym analitykiem i będziemy sobie taką awanturę powtarzali przez dwadzieścia pięć lat i ona będzie konstytuowała nasz marny, ale trwający związek (...). Gdy pracowaliśmy nad książką, odkrywaliśmy, że w tych organizacjach, którymi się zajmuje moja akademia, i w organizacjach społecznych, które są przedmiotem naszej wspólnej troski, to nie jest tak, że mamy kanalie, dyktatorów, którzy tworzą te folwarki, a cały lud, cały naród, wszyscy pracownicy, wszyscy członkowie tej organizacji czy fundacji chcieliby innego rozwiązania. Istnieje rodzaj zmowy czy umowy, która odpowiada obu stronom. (…) Ta »folwarczna zmowa« następuje nie tylko na poszczególnych dworach biznesowych czy w poszczególnych fundacjach, obejmuje całą Polskę, którą kładziemy na kozetce. Być może Polska nawet w większości nie zamawiała tej kozetki, bo ma poczucie, że wszystko jest w porządku”.

 

Czego nie można zadekretować

Po serii wywiadów z liderami projektu skonstatowaliśmy, że świeżo zatrudnieni menedżerowie z poczuciem wyższości i misji zblokowali się z dyrektorem HR, który od dziesięciu lat rozporządzał wszystkimi stanowiskami, wynagrodzeniami i premiami poniżej zarządu, ale poza administracją kadrową i talentem machiawelicznym nie miał zbyt wiele wiedzy i umiejętności miękkich.

Prezes podjął odważną decyzję: odwołał projekt przemiany kultury firmy, konstatując, że tej zmiany nie można zadekretować – że powinna być rezultatem, a nie celem codziennej pracy nad świadomością menedżerów. Zorganizował całodniową sesję, podczas której odbywały się przede wszystkim rozmowy i wglądowe wykłady. Pozostawiając hierarchiczny układ, członkowie zarządu wprowadzili tylko jedną zmianę: program uczenia się, udzielania i przyjmowania feedbacku na różnych szczeblach. Ustalili (opierając się na książce Charlesa Duhigga „Potęga nawyku”), że to będzie kluczowy nawyk, którego wprowadzenie może pociągnąć za sobą dalsze zmiany.

Minęły dwa lata – odwiedziłem ich niedawno – już pierwsze obserwacje pokazywały, że firma konsekwentnie się zmienia. Konserwatywny dyrektor HR odszedł, a „młodzi gniew-ni” przeprosili za swoje zbyt fundamentalistyczne podejście do angażującego przywództwa. Spółka Y jest znacznie dalej w procesie zmian niż X, która się zrestrukturyzowała i... wróciła do punktu wyjścia.

Potrzebujemy zmiany świadomości

Dla tych z nas, których jednak folwark nie urządza, mamy dobrą wiadomość. W listopadzie 2015 r. zorganizowaliśmy dyskusję panelową „Design thinking na folwarku?” (możecie ją państwo obejrzeć na platformie www.appx.pl). Doszliśmy do tego, że wyzwanie nie polega na zamianie folwarków i hierarchicznych organizacji w firmy nowego typu, lecz na umiejętności przyjmowania zarówno tradycji hierarchicznej organizacji, jak i nowej dobrej praktyki otwartych zespołów. Sednem sprawy nie jest zmiana organizacyjna. Potrzebujemy poszerzenia i przemiany świadomości, w której znajdziemy miejsce zarówno dla swojej „folwarczności”, jak i nowoczesności. Utwierdza nas w tym Frederic Laloux, autor książki „Pracować inaczej”, która porusza dziś cały świat. Przedstawia on studia przypadków kilkunastu skutecznych biznesowo i społecznie organizacji, które są przeciwieństwem folwarku. Strukturę hierarchiczną zastępują w nich powiązane ze sobą jak plastry miodu partnerskie jednostki organizacyjno-biznesowe. Dążą one do spełnienia ludzi je współtworzących, ale jednocześnie uznają, że zysk jest dla firmy jak powietrze. Tyle że nie żyje-my, żeby oddychać, lecz oddychamy, żeby żyć. Ze studiów Laloux wynika, że stworzenie takich organizacji wymaga przede wszystkim przemiany świadomości jej liderów i partnerów.

Prof. Jan Fazlagić, uczestnik wspomnianego panelu, zacytował w swojej wypowiedzi skandynawskiego piłkarza, który napisał, że „można człowieka wyrwać z getta, ale nie można getta wyrwać z człowieka”. Każdy z nas musi to zrobić to sam.