Kiedy wielki bank inwestycyjny Bear Stearns stanął na krawędzi bankructwa, jego szef James Cayne bawił na turnieju brydża w Detroit. Nie zabrał ze sobą nawet telefonu. Gdy pojawiły się pierwsze informacje o kłopotach innego z wielkich banków z Wall Street – Lehman Brothers, prezes Richard Fuld odpoczywał w Indiach. Przerażonych inwestorów i udziałowców odsyłał do głównej księgowej, by nie przeszkadzali mu w podróży. Pierwszą rzeczą, którą zrobił po powrocie na Wall Street, było zwolnienie lub zdegradowanie tych pracowników, którzy głośno mówili o pogarszającej się sytuacji banku.

Gdy Lehman Brothers upadł we wrześniu 2008 roku, rozpoczynając serię krachów w świecie finansów, dziennikarze, analitycy i politycy zaczęli zadawać sobie pytanie: jak to możliwe, by potężną instytucją przez wiele lat kierował człowiek tak niekompetentny, arogancki i pełen pychy? Do tego zarabiający 600 razy więcej niż przeciętny Amerykanin. Tylko w 2007 roku Richard Fuld zainkasował pensje i premie w wysokości 34 milionów dolarów.

Fuld był niewątpliwie funkcjonalnym psychopatą. Przypadłość ta, zwana też alekstymią, okazuje się wyjątkowo przydatna w walce o władzę. Dopóki trwał okres prosperity i banki inwestycyjne z Wall Street zarabiały fortuny na ryzykownych operacjach, prezes nie musiał nawet znać się na finansach. Wystarczyło, że był skuteczny w wykańczaniu konkurentów i uciszaniu krytyków. Podobnie jak James Cayne z Bear Stearns, który – zanim trafił na Wall Street – był taksówkarzem, handlował złomem i kserokopiarkami. Awansował na prezesa dzięki umiejętności wkradania się w łaski przełożonych, którzy podobnie jak on byli zapalonymi miłośnikami brydża.

 

EGO-SPEKULANCI

Naukowcy z Harvard University i California Institute of Technology badali osoby, którym w wyniku operacji lekarze usunęli część kory przedczołowej w mózgu. Ich inteligencja i zdolność logicznego myślenia pozostały bez zmian. Natomiast zniknęła u nich zdolność rozpoznawania i przeżywania uczuć. Pacjenci stali się zimni i bezwzględni w kontaktach z ludźmi. Gdy prof. Antonio Domasio spytał w trakcie badania, czy w razie zagrożenia porzuciliby własne dziecko, by zwiększyć swoje szanse na ucieczkę, bez wahania odpowiedzieli, że tak. Jak to się stało, że podobni ludzie kierowali największymi instytucjami finansowymi Stanów Zjednoczonych, byli szanowani i podziwiani, by w rezultacie zafundować kryzys całemu światu?

W psychologii biznesu ludzi tego typu nazywa się „spekulantami”. Spekulują nie tylko papierami wartościowymi, kontraktami czy opcjami – przede wszystkim spekulują akcjami własnego „ja”. A także informacjami i relacjami z innymi ludźmi.

Przez wiele lat klimat gospodarczy na świecie sprzyjał takim menadżerom. Fulda i Cayne’a podziwiano za twardość i bezwzględność. Dopóki nie nastąpiła katastrofa. Ale nawet po bankructwie Lehman Brothers Richard Fuld, zamiast zaszyć się w odludnym miejscu, poszedł… pobiegać na ruchomej bieżni w fitness clubie. Tam rozpoznał go trenujący obok makler giełdowy i ciosem w twarz powalił na podłogę. Fuld do dziś zapewne nie rozumie, co takiego złego zrobił… Ale nie tylko on musiał się nagle skonfrontować z „wściekłym tłumem”.

 

Błyskawicznie rozwijające się w okresie prosperity rynki, przede wszystkim finansów, telekomunikacji czy technologii informatycznych, wytwarzały wielkie zapotrzebowanie na specjalistów i menadżerów. Także w Polsce. W ciągu czterech lat bezrobocie spadło z 20 do niecałych 8 procent, a do tego pojawiły się możliwości legalnej pracy w Unii Europejskiej. Rynek pracy stał się rynkiem pracownika, firmy biły się o wykształconych ludzi, windując im płace i nie patrząc na charaktery. W efekcie…

Jedna z firm konsultingowych wpadła w poważne kłopoty po tym, kiedy jej obroty wzrosły o ponad 300 procent. Nagle, z niewiadomych powodów, zaczęły psuć się dobre relacje z klientami i kooperantami. Wynajęty do przeanalizowania tego przypadku konsultant stwierdził, że za sytuację odpowiada kilku nowych pracowników, którzy woleli bardziej mieszać i kombinować, niż podtrzymywać wartości, które leżały u źródeł sukcesu firmy. Okazało się, że w warunkach szybkiego rozwoju spółki w pośpiechu i nie dość uważnie rekrutowano pracowników. W rezultacie „na pokładzie” pojawili się sprytni toksyczni ludzie, przez których firma zaczęła tracić szacunek klientów i partnerów.

Dziś dla „spekulantów” zaczęły się trudne czasy. Gdy trzeba oszczędzać, okazuje się, że wartość pracy wielu z nich trudno nawet wycenić. Korporacyjni gracze, widząc, że szefowie i załoga dobierają się im do skóry, uciekają na zwolnienia i urlopy, pogarszając jeszcze bardziej swoją sytuację. Wychodzi na jaw, że kiedy zarabiający ponad 20 tysięcy menadżer znika z firmy, jego zespół zaczyna nagle świetnie działać.

W jednej z firm prowadzącej call center zarząd postanowił skorzystać z porad psychologa przy ocenie i planowaniu zwolnień ludzi. Konsultant poradził, żeby zamiast dać wypowiedzenia siedmiu dziewczynom obsługujących infolinię, pozbyć się jednego wicedyrektora zarabiającego tyle, ile one wszystkie razem. W rezultacie w call center wydajność pracy nie spadła, poprawiła się natomiast bardzo jej atmosfera. Jednocześnie firma zmniejszyła koszty o 1 punkt procentowy.

Często zdarza się, że zespół nabiera nowej energii, gdy znika człowiek, który tworzył toksyczną atmosferę metodami kija i marchewki, naprzemiennie strasząc i uwodząc swoich pracowników. Jednak i dla takich menadżerów jest szansa, pod warunkiem oczywiście, że sami nie są funkcjonalnymi psychopatami.

Już w 1971 roku psycholog Philip Zimbardo pokazał w swoim słynnym „eksperymencie stanfordzkim”, że sposób zachowania człowieka w dużym stopniu zależy od roli, w której został on obsadzony, i reguł postępowania, które uznał za najbardziej dla siebie korzystne. Zimbardo kazał odgrywać studentom role więźniów oraz strażników i już szóstego dnia musiał przerwać eksperyment z powodu coraz bardziej drastycznych przypadków przemocy i naruszania godności „skazanych”.

Dziś psychologowie biznesu, analizując eksperyment Zimbardo, zauważają, że wiele patologicznych zjawisk w firmach bierze się z niewłaściwie rozumianych ról. Jeśli jednak ego-spekulant zrozumie, że dziś bardziej niż indywidualizm liczy się współpraca, bardziej charakter niż sukces, powściągliwość niż robienie wokół siebie szumu, to ma szansę na powrót do gry. Polscy menadżerowie są bowiem o wiele bardziej reformowalni niż zachodni, gdyż ich patologiczne nawyki liczą sobie dopiero kilka lat.

 

ZAGUBIENI LIDERZY

Christian Schnor miał wszystko, o czym większość ludzi może tylko marzyć. Był bliskim przyjacielem duńskiej rodziny królewskiej, członkiem zarządu ubezpieczeniowej grupy Winterthur. Miał piękną żonę i dwójkę dzieci. W wielkim londyńskim banku HSBC kierował działem ubezpieczeń. Zarządzał inwestycjami wartymi 750 milionów dolarów. Za każdy rok pracy otrzymywał sześciocyfrową pensję. Jednak w ostatnim czasie sporo stracił na wadze i rzadko bywał w biurze. Zarząd banku, przekonany, że Schnor choruje, bagatelizował ten fakt.

W styczniu Schnor został znaleziony martwy w luksusowym londyńskim hotelu. Powiesił się na pasku od spodni. Jego konto bankowe było niemal puste. Cały majątek wydał na luksusowe prostytutki i narkotyki.

Jeszcze 20 lat temu w londyńskim City nie było żadnego gabinetu psychiatrycznego. Tymczasem w ciągu ostatnich lat zapotrzebowanie na takie usługi rośnie w tempie 30 procent rocznie. Wielkie sukcesy zaczęły rodzić wielkie tragedie.

Zdaniem psychiatrów u podłoża rosnącej fali depresji wśród menadżerów leży zaburzona równowaga między pracą a życiem osobistym. Zamiast odczuwać radość ze zwykłego życia, potrafią czerpać satysfakcję jedynie z zarabiania pieniędzy. Do tego bezpośrednie kontakty międzyludzkie zostały zastąpione w dużym stopniu przez formy wirtualne: maile, komunikatory, portale społecznościowe, sms-y. Tymczasem nasze organizmy nadal potrzebują bezpośredniej bliskości innych ludzi: ich wsparcia, współczucia, wdzięczności, wspaniałomyślności. Gdy tego nie dostają – zaczynają odmawiać posłuszeństwa. Najpierw pojawiają się problemy ze snem i odżywianiem. Potem potrzeba sięgnięcia po alkohol, leki lub narkotyki. To samonakręcająca się spirala, która często kończy się próbą samobójczą.

Psychologowie podkreślają, że ludzie, którzy żyją zarówno pracą, jak i sprawami rodzinnymi, a do tego mają jeszcze inne szeroko rozwinięte relacje społeczne, o wiele lepiej znoszą trudności nie tylko ze względów emocjonalnych. Także dlatego, że mają większy dostęp do wiadomości, opcji i rozwiązań, które mogą im pomóc w pokonaniu problemów.

Amerykańska firma, która rekrutowała pracowników pod kątem ich wierności celom i zasadom swojego biznesu, szybko zorientowała się, że zaszła w ślepą uliczkę. Pracoholicy i wierni wyznawcy szybko wpadali w kłopoty rodzinne i osobiste. By uciec od tego, pracowali jeszcze więcej – problemy pogłębiały się. Efektem była coraz bardziej kłopotliwa rotacja menadżerów i spadająca wydajność. Ratunkiem okazała się zbiorowa psychoterapia, pozwalająca odnaleźć pracownikom równowagę między pracą a życiem osobistym.

Jednak nie wszyscy potrafią znaleźć na czas rozwiązanie. Rosnąca liczba menadżerów z depresją skłoniła dyrektorów dwóch polskich szpitali psychiatrycznych do ogłoszenia planów stworzenia oddziałów dla ludzi biznesu, gdzie w luksusowych warunkach i anonimowo uczyliby się opanowywać emocje i zwalczać stres. Pomysł stworzenia oddziałów dla „białych kołnierzyków” został jednak wyśmiany przez media i internautów.

Czy polscy menadżerowie są lepiej przygotowani do radzenia sobie z kryzysem niż ci z Zachodu? Ekonomista prof. Witold Orłowski, potwierdza, że lepiej działamy w warunkach braku stabilności. Wielu polskich przedsiębiorców przeżyło już trudne czasy, to im teraz pomaga. Dziś są inne problemy i wyzwania, ale kto przez to przeszedł, jest niewątpliwie zahartowany.

 

MENADŻER NA CZAS KRYZYSU: CZEGO WARTO NAUCZYĆ SIĘ OD PILOTÓW, ALPINISTÓW I MAŁP

Rozmowa z psychologiem biznesu Jackiem Santorskim


Czym różni się konstrukcja psychiczna przedsiębiorcy i menadżera od przeciętnego człowieka?

– Aby znaleźć się w roli przedsiębiorcy, a także wysokiej klasy menadżera, trzeba przejść pewien rodzaj naturalnej selekcji. Już przy mniejszych kryzysach, osobistych, a także w niebezpiecznym dla spółek okresie szybkiego wzrostu, część menadżerów po prostu wymiękała. Nawet w okresie prosperity przynajmniej raz w tygodniu miałem wezwania do spółek, które znalazły się w kryzysie, bo ich menadżer „zbankrutował moralnie”. Zgrał się w korporacyjnych grach, działał nieuczciwie, wziął naraz cztery kredyty pod halę fabryczną i park maszynowy lub miał inny problem związany z niezrównoważonym rozwojem firmy. Moja teza jest taka – większość menadżerów podchodzi do sytuacji kryzysowej jak do zadania. Część robi to w sposób w pełni świadomy: po pierwsze – ogarnąć emocje, które pojawiają się we mnie i współpracownikach. Po drugie – ogarnąć strategicznie i operacyjnie całą tę sytuację. Druga podgrupa działa, trochę zaprzeczając emocjom. Mówią: mojej branży to nie dotyczy, dobrze, że tak się dzieje, na to czekaliśmy, nareszcie zrobimy porządek. Byłem więc zdziwiony, gdy dzwonili do mnie redaktorzy z różnych gazet, próbując pozbierać załamanych przedsiębiorców. A ja takich nie znam. Więcej załamanych spotykałem w okresie prosperity, gdy było wielkim wstydem przyznać się, że coś nie idzie, kiedy wszyscy gnają do przodu.

 

Mimo to funkcjonowanie w biznesie w ostatnich latach nie wymagało jakiejś szczególnej odwagi. Teraz jest inaczej.

– Dlatego teraz odbywa się proces przyśpieszonej naturalnej selekcji. Jak uważa mój guru Jim Collins, ostatni raz prosperity na taką skalę jak w ostatnich 10 latach było tylko w czasach imperium egipskiego oraz dwusetnym roku naszej ery w Rzymie. Więc rzeczywiście był to okres, który ludzi bardziej niósł, niż hartował. Aczkolwiek nawet na takiej dobrej fali początkujący surfer mógł się nieźle poharatać. Natomiast ci przedsiębiorcy, którzy zaczęli działalność gospodarczą na przełomie lat 80. i 90., jeszcze na granicy szarej strefy, są już totalnie zaprawieni w bojach. Oni w pełni podlegli tej naturalnej selekcji.

Jaki więc powinien być przywódca na czas kryzysu? Jak powinien działać?

– W świecie idealnym – i tak jest w części firm – menadżerowie najpierw zbierają się i wymieniają informacje. Co się dzieje na świecie, w ich branży, jak recesja wpływa pośrednio i bezpośrednio na ich firmy i te, z którymi kooperują. Porównują dynamikę swoich wyników w różnych okresach. Potem sprawdzają, jakie mają zamówienia na najbliższe pół roku lub dłużej, i próbują realnie ocenić sytuację. Zaczyna się więc od pozyskiwania danych. Potem jest faza rozpatrywania opcji. Wariant maksymalnie pesymistyczny – euro po 7 złotych, rozruchy społeczne, rząd się pogubi – co wtedy? Wariant realistyczny – będzie to trwało o wiele dłużej, niż ludzie się spodziewają, ale bez dramatycznych zdarzeń. I wariant optymistyczny. Rozpatrują, jakie mogą być sytuacje maksymalnie awaryjne – społeczne oraz biznesowe – i przygotowują sobie na to opcje działania. Po czym podejmują decyzje. Po pierwsze – jak zrewidują swój biznes, zmienią priorytety i cele; które projekty zawieszą, które koszty obetną, żeby ta łódka, którą ktoś rozkołysał, stała się nieco lżejsza. To jest faza wyboru strategii. Potem myślą, jak przekazać to swoim ludziom.

Patrzą, którzy pracownicy są dojrzali i można z nimi porozmawiać po partnersku, a którzy są niedojrzali lub sterowani np. przez tą część związków zawodowych, która nie jest dobrym partnerem dla właściciela. Wtedy myślą, jaki rodzaj komunikacji przyjąć w sensie socjotechnicznym. I przystępują do działania. Podejmują decyzję – monitorowaliśmy cash-flow raz na tydzień, teraz będziemy to robić codziennie. Monitorowaliśmy nastroje załogi raz na kwartał, teraz będziemy raz na tydzień. Zrezygnujemy z pewnych produktów, zlikwidujemy outsourcing itp. Dalej myślą – co będzie za 3–4 lata. Co możemy zrobić dziś, kiedy inni mechanicznie tną koszty, zwalniają wartościowych pracowników, przestają prowadzić badania nad nowymi technologiami. To może my zatrudnijmy specjalistów, przyśpieszmy pracę naszego laboratorium. Tak, by osiągnąć przewagę konkurencyjną za kilka lat.

To zaprzecza stereotypowi przygniecionego sytuacją biznesmena. Czy w obecnych warunkach ludzie są w stanie tak pracować?

– Trzeba uważać na stereotypy. Możemy mieć stereotypy na temat kryzysu, siebie samych, ale warto twórczo patrzeć na sytuację w życiu. Bo wtedy możemy odkryć naprawdę nieograniczone możliwości, a nie tylko zamknąć nasze doświadczenia w szufladkach. Nie wszystkie szufladki, z których korzystaliśmy w poprzednich latach, pasują dziś. Te cztery etapy działania przypominają sposób myślenia pewnego pilota w czasie wojny w Wietnamie. Był czas, że Amerykanie tracili bardzo dużo samolotów i zaczęli się zastanawiać, z czego to wynika. Okazało się, że zachowują się w sposób zbyt standardowy, zbyt mechanicznie latają, podobnymi kluczami, podobne są sekwencje ich manewrów. Był pewien oficer, bardzo niezależny intelektualnie i pewnie przez to nigdy dalej nie zaszedł, którego nazwano „pułkownikiem 60 sekund”.

Wprowadził takie metody treningowe dla pilotów, że w ciągu minuty byli oni w stanie zgubić samolot, który ich gonił, i znaleźć się na jego ogonie. Anatomia tego manewru polegała na tym, że przez pierwsze 15 sekund pilot rozeznawał sytuację. W tym było też rozeznanie własnego niepokoju, czyli rozeznawał sytuację na scenie zewnętrznej i wewnętrznej. Przez kolejne 15 sekund rozpatrywał opcje manewru, który może wykonać. Przez następne –podejmował decyzję, którą z tych opcji wybierze. A przez ostatnie 15 sekund w pełni skoncentrowany to realizował. Dobrzy menadżerowie działają w podobny sposób. W ich działaniu widzę też taką sekwencję, tyle że realizowaną nie w 60 sekund, ale np. 60 godzin. Nie ma impulsywności, czegoś takiego, że nagle robię manewr. Wszystko ma swoją kolejność, a to wymaga hartu ducha, przytomności umysłu, dojrzałości. Bo tym się różni człowiek niedojrzały od dojrzałego, że pierwszy działa w sposób impulsywny, drugi bardzo szybko, ale ze spokojnym umysłem. Jak we wschodnich sztukach walki.

Czy to oznacza, że jednym z pozytywnych skutków obecnej sytuacji będą pozytywne zmiany w sposobie pracy menadżerów i sposobie funkcjonowania firm?

– Moim zdaniem tak. Musimy tylko podejść do tego dojrzale, bez myśli, że to nie Polacy tym razem rozkołysali tę łódkę. Nie ma sensu tropić spisków czy zmowy, szukać tych 50 ludzi z Wall Street, którzy nam to zafundowali. Chociaż takie paranoiczne podejście zdarza się nawet dobrym szefom. Ale za moment wracają do swojego planu i zadań. Chwile paranoi mogą się zdarzyć każdemu, byle nie trwały zbyt długo. Ale wracając do rad dla menadżerów. U podłoża nieumiejętności radzenia sobie z sytuacją leży często brak energii. To on jest prawdziwym kryzysem. Człowiek wtedy jest impulsywny, wtedy popełnia najwięcej błędów, gdy brakuje mu siły. I tego właśnie trzeba uczyć menadżerów – jak zarządzać własną energią, by jej nie marnotrawić. Musimy postępować jak alpiniści, którzy idą zdobywać szczyt. Zabrać ze sobą tyle bagażu, ile jest niezbędne, tyle pożywienia, ile potrzeba, tyle spać, by organizm mógł się zregenerować. Nie produkować niepotrzebnych myśli i uczuć. Nie marnować energii na bezproduktywne rozmowy.

 


Jak należy zarządzać energią?

– Ilość energii, którą posiadamy, zależy od tego, jak się odżywiamy, ile śpimy, jak oddychamy. To proste recepty, ale sprawdzone. Mówi się, że menadżer powinien jeść pięć razy dziennie po trzy garście. Nasze wzorce są inne – jemy rzadziej i cztery razy za dużo. Podobnie jest ze snem. Trudno podejmować dobre decyzje przy ciągłym niedoborze snu. Marnujemy też energię, niewłaściwie oddychając. Tego wszystkiego można się nauczyć, ale trzeba pamiętać, że największym źródłem energii są ludzie dla siebie nawzajem.

Dzięki temu mogą pokonywać naprawdę ekstremalne przeszkody. Czasem trzeba też zrzucić pychę z serca i poprosić o pomoc. Choćby pójść do terapeuty czy kliniki psychiatrycznej. Ale trzeba też umieć rozglądać się nie tylko za takimi jak ja, bo z nimi możemy oczywiście czuć silną empatię, ale też za tymi, którzy mają jeszcze trudniej. Niesłychanym darem dla serca jest wspaniałomyślność, pomaganie, współodczuwanie. A także doświadczenie wdzięczności. Nawet małpy iskają się więcej, niż jest to im potrzebne ze względów higienicznych. Teraz jest czas, byśmy jako ludzie też wyciągnęli z tego jakieś wnioski.

Czego możemy nauczyć się od małp, prowadząc biznes?

– Coraz częściej ludzie są na przykład gotowi na to, by raczej zachować stanowiska pracy niż płace. I są to wspólne decyzje zespołów pracowniczych. Dotąd w wielu firmach bywało też tak: pracując w dziale marketingu, mamy informacje, które przydałyby się w dziale sprzedaży, „ale im nie damy”. Bo informacja to władza. A teraz – „damy”. Czyli można bardziej się dzielić swoją wiedzą. Można sobie przypomnieć, że gdzieś w normach firmy jest zapisane, że powinniśmy odnosić się do siebie z szacunkiem. Pamiętać o tym muszą przede wszystkim menadżerowie. Warto zadać sobie pytanie, czy za kilka lat, gdy obejrzymy się za siebie, będziemy mogli powiedzieć, że wyszliśmy z tego z godnością, czy nie. Jako doradca wielu milionerów wiem, że dla nich nie jest wcale tak ważne, ile zarabiają, tylko własna godność.

Ścieżki rozwoju: