MENADŻER NA CZAS KRYZYSU: CZEGO WARTO NAUCZYĆ SIĘ OD PILOTÓW, ALPINISTÓW I MAŁP

Rozmowa z psychologiem biznesu Jackiem Santorskim


Czym różni się konstrukcja psychiczna przedsiębiorcy i menadżera od przeciętnego człowieka?

– Aby znaleźć się w roli przedsiębiorcy, a także wysokiej klasy menadżera, trzeba przejść pewien rodzaj naturalnej selekcji. Już przy mniejszych kryzysach, osobistych, a także w niebezpiecznym dla spółek okresie szybkiego wzrostu, część menadżerów po prostu wymiękała. Nawet w okresie prosperity przynajmniej raz w tygodniu miałem wezwania do spółek, które znalazły się w kryzysie, bo ich menadżer „zbankrutował moralnie”. Zgrał się w korporacyjnych grach, działał nieuczciwie, wziął naraz cztery kredyty pod halę fabryczną i park maszynowy lub miał inny problem związany z niezrównoważonym rozwojem firmy. Moja teza jest taka – większość menadżerów podchodzi do sytuacji kryzysowej jak do zadania. Część robi to w sposób w pełni świadomy: po pierwsze – ogarnąć emocje, które pojawiają się we mnie i współpracownikach. Po drugie – ogarnąć strategicznie i operacyjnie całą tę sytuację. Druga podgrupa działa, trochę zaprzeczając emocjom. Mówią: mojej branży to nie dotyczy, dobrze, że tak się dzieje, na to czekaliśmy, nareszcie zrobimy porządek. Byłem więc zdziwiony, gdy dzwonili do mnie redaktorzy z różnych gazet, próbując pozbierać załamanych przedsiębiorców. A ja takich nie znam. Więcej załamanych spotykałem w okresie prosperity, gdy było wielkim wstydem przyznać się, że coś nie idzie, kiedy wszyscy gnają do przodu.