Mimo to funkcjonowanie w biznesie w ostatnich latach nie wymagało jakiejś szczególnej odwagi. Teraz jest inaczej.

– Dlatego teraz odbywa się proces przyśpieszonej naturalnej selekcji. Jak uważa mój guru Jim Collins, ostatni raz prosperity na taką skalę jak w ostatnich 10 latach było tylko w czasach imperium egipskiego oraz dwusetnym roku naszej ery w Rzymie. Więc rzeczywiście był to okres, który ludzi bardziej niósł, niż hartował. Aczkolwiek nawet na takiej dobrej fali początkujący surfer mógł się nieźle poharatać. Natomiast ci przedsiębiorcy, którzy zaczęli działalność gospodarczą na przełomie lat 80. i 90., jeszcze na granicy szarej strefy, są już totalnie zaprawieni w bojach. Oni w pełni podlegli tej naturalnej selekcji.

Jaki więc powinien być przywódca na czas kryzysu? Jak powinien działać?

– W świecie idealnym – i tak jest w części firm – menadżerowie najpierw zbierają się i wymieniają informacje. Co się dzieje na świecie, w ich branży, jak recesja wpływa pośrednio i bezpośrednio na ich firmy i te, z którymi kooperują. Porównują dynamikę swoich wyników w różnych okresach. Potem sprawdzają, jakie mają zamówienia na najbliższe pół roku lub dłużej, i próbują realnie ocenić sytuację. Zaczyna się więc od pozyskiwania danych. Potem jest faza rozpatrywania opcji. Wariant maksymalnie pesymistyczny – euro po 7 złotych, rozruchy społeczne, rząd się pogubi – co wtedy? Wariant realistyczny – będzie to trwało o wiele dłużej, niż ludzie się spodziewają, ale bez dramatycznych zdarzeń. I wariant optymistyczny. Rozpatrują, jakie mogą być sytuacje maksymalnie awaryjne – społeczne oraz biznesowe – i przygotowują sobie na to opcje działania. Po czym podejmują decyzje. Po pierwsze – jak zrewidują swój biznes, zmienią priorytety i cele; które projekty zawieszą, które koszty obetną, żeby ta łódka, którą ktoś rozkołysał, stała się nieco lżejsza. To jest faza wyboru strategii. Potem myślą, jak przekazać to swoim ludziom.

Patrzą, którzy pracownicy są dojrzali i można z nimi porozmawiać po partnersku, a którzy są niedojrzali lub sterowani np. przez tą część związków zawodowych, która nie jest dobrym partnerem dla właściciela. Wtedy myślą, jaki rodzaj komunikacji przyjąć w sensie socjotechnicznym. I przystępują do działania. Podejmują decyzję – monitorowaliśmy cash-flow raz na tydzień, teraz będziemy to robić codziennie. Monitorowaliśmy nastroje załogi raz na kwartał, teraz będziemy raz na tydzień. Zrezygnujemy z pewnych produktów, zlikwidujemy outsourcing itp. Dalej myślą – co będzie za 3–4 lata. Co możemy zrobić dziś, kiedy inni mechanicznie tną koszty, zwalniają wartościowych pracowników, przestają prowadzić badania nad nowymi technologiami. To może my zatrudnijmy specjalistów, przyśpieszmy pracę naszego laboratorium. Tak, by osiągnąć przewagę konkurencyjną za kilka lat.

To zaprzecza stereotypowi przygniecionego sytuacją biznesmena. Czy w obecnych warunkach ludzie są w stanie tak pracować?

– Trzeba uważać na stereotypy. Możemy mieć stereotypy na temat kryzysu, siebie samych, ale warto twórczo patrzeć na sytuację w życiu. Bo wtedy możemy odkryć naprawdę nieograniczone możliwości, a nie tylko zamknąć nasze doświadczenia w szufladkach. Nie wszystkie szufladki, z których korzystaliśmy w poprzednich latach, pasują dziś. Te cztery etapy działania przypominają sposób myślenia pewnego pilota w czasie wojny w Wietnamie. Był czas, że Amerykanie tracili bardzo dużo samolotów i zaczęli się zastanawiać, z czego to wynika. Okazało się, że zachowują się w sposób zbyt standardowy, zbyt mechanicznie latają, podobnymi kluczami, podobne są sekwencje ich manewrów. Był pewien oficer, bardzo niezależny intelektualnie i pewnie przez to nigdy dalej nie zaszedł, którego nazwano „pułkownikiem 60 sekund”.

Wprowadził takie metody treningowe dla pilotów, że w ciągu minuty byli oni w stanie zgubić samolot, który ich gonił, i znaleźć się na jego ogonie. Anatomia tego manewru polegała na tym, że przez pierwsze 15 sekund pilot rozeznawał sytuację. W tym było też rozeznanie własnego niepokoju, czyli rozeznawał sytuację na scenie zewnętrznej i wewnętrznej. Przez kolejne 15 sekund rozpatrywał opcje manewru, który może wykonać. Przez następne –podejmował decyzję, którą z tych opcji wybierze. A przez ostatnie 15 sekund w pełni skoncentrowany to realizował. Dobrzy menadżerowie działają w podobny sposób. W ich działaniu widzę też taką sekwencję, tyle że realizowaną nie w 60 sekund, ale np. 60 godzin. Nie ma impulsywności, czegoś takiego, że nagle robię manewr. Wszystko ma swoją kolejność, a to wymaga hartu ducha, przytomności umysłu, dojrzałości. Bo tym się różni człowiek niedojrzały od dojrzałego, że pierwszy działa w sposób impulsywny, drugi bardzo szybko, ale ze spokojnym umysłem. Jak we wschodnich sztukach walki.

Czy to oznacza, że jednym z pozytywnych skutków obecnej sytuacji będą pozytywne zmiany w sposobie pracy menadżerów i sposobie funkcjonowania firm?

– Moim zdaniem tak. Musimy tylko podejść do tego dojrzale, bez myśli, że to nie Polacy tym razem rozkołysali tę łódkę. Nie ma sensu tropić spisków czy zmowy, szukać tych 50 ludzi z Wall Street, którzy nam to zafundowali. Chociaż takie paranoiczne podejście zdarza się nawet dobrym szefom. Ale za moment wracają do swojego planu i zadań. Chwile paranoi mogą się zdarzyć każdemu, byle nie trwały zbyt długo. Ale wracając do rad dla menadżerów. U podłoża nieumiejętności radzenia sobie z sytuacją leży często brak energii. To on jest prawdziwym kryzysem. Człowiek wtedy jest impulsywny, wtedy popełnia najwięcej błędów, gdy brakuje mu siły. I tego właśnie trzeba uczyć menadżerów – jak zarządzać własną energią, by jej nie marnotrawić. Musimy postępować jak alpiniści, którzy idą zdobywać szczyt. Zabrać ze sobą tyle bagażu, ile jest niezbędne, tyle pożywienia, ile potrzeba, tyle spać, by organizm mógł się zregenerować. Nie produkować niepotrzebnych myśli i uczuć. Nie marnować energii na bezproduktywne rozmowy.