Z gier i zabaw wcale nie wyrasta się w przedszkolu. Pracownicy wielu firm namiętnie grają, manipulując sobą nawzajem ze szkodą dla siebie i dla firmy

 

Gry często zaczynają się niepostrzeżenie.

„Rozumiem, że nie ma pytań” – mówi szef na zakończenie zebrania. Niby pyta, a jednak tak sformułowanym komunikatem blokuje dyskusję – zaprasza do gry w „Udawaj, że się zgadzasz”. „Nie jestem pewny, jak mam wykonać zlecone na zebraniu zadanie, ale lepiej się nie odezwę, żeby nie wyjść na idiotę” – myśli pracownik. Ukryty komunikat trafił w jego słaby punkt (początek gry).

Zadanie zostaje wykonane zgodnie z domysłami pracowników. „Dlaczego źle zrealizowaliście projekt?!” – krzyczy szef kilka tygodni później (punkt zwrotny). „Przecież instrukcji nie było...” – myślą pracownicy (zaskoczenie zwrotem akcji). Zadanie trzeba wykonać od początku, pracownicy czują się niesłusznie ukarani, szef jest wściekły i rozczarowany (wypłata, czyli efekt gry). Tak może przebiegać jedna z gier korporacyjnych zinterpretowana zgodnie z założeniami analizy transakcyjnej. Ta teoria komunikacji nie tylko identyfikuje wiele gier, w które namiętnie grają pracownicy, ale także wskazuje sposoby uniknięcia szkodliwych dla wszystkich manipulacji.

Dziecko, Rodzic i Dorosły

Według Erica Berne’a, autora koncepcji analizy transakcyjnej, nasze „Ja” składa się z trzech głównych schematów przeżywania i działania: Dziecka, Rodzica i Dorosłego. Kiedy reagujemy z pozycji Dziecka, jesteśmy emocjonalni, spontaniczni, potrzebujemy wsparcia i wskazówek. Rodzic wygłasza sądy, nakazy i zakazy, wyznacza zasady, mówi, co ma być zrobione, wymaga. Dorosły szuka harmonii między potrzebami Dziecka a nakazami Rodzica, skupia się na tym, co jest, szanuje innych, jest opanowany. Dopóki komunikujemy się z pozycji Dorosłego, zadania mogą być wykonywane bez przeszkód. Kiedy kieruje nami Rodzic lub Dziecko, zaczyna się gra. Charakterystyczna gra Rodzic–Dziecko to gra w „Matkę karmiącą”: do bardzo pomocnej pani menedżer podwładni zwracają się z każdym problemem („Marysiu, tylko ty potrafisz to tak świetnie załatwić”). Menedżer reaguje z pozycji Rodzica, opiekując się pracownikami jak dziećmi.

 

Gry są możliwe tylko wtedy, kiedy godzą się na nie obie strony. Wszyscy grający mają wrażenie, że gry przynoszą im korzyści. „Blokada komunikacyjna, jaką jest stwierdzenie »rozumiem, że nie ma pytań«, daje szefowi pozorny komfort braku sprzeciwu, może przekazać przełożonym, że odniósł sukces. Z kolei pracownicy, którzy podejmują tę grę, zyskują wygodę pozostania w roli Dziecka i wymówkę na wypadek, gdyby coś się nie udało: »wiedziałem, że trzeba postąpić inaczej, ale z moim szefem nie da się rozmawiać«” – zauważa Natalia de Barbaro, trenerka komunikacji i przywództwa w firmie House of Skills.

Elementem sine qua  non gry jest aktywna wyobraźnia jej uczestników. Zamiast dopytać i uściślić informacje, wyobrażamy sobie, jaki ukryty komunikat kryje się pod tym jawnym, wymyślamy, jakiego zachowania oczekuje osoba rozpoczynająca grę, a także co się stanie, jeśli tej gry nie podejmiemy. Dajemy się wciągnąć w grę na podstawie tych wyimaginowanych reakcji. Często uważamy na przykład, że sprzeciw wobec gry zaproponowanej przez szefa czy koleżankę zostanie zinterpretowany jako brak szacunku czy nielojalność. Tymczasem jest odwrotnie: to podjęcie gry rozpoczętej przez przełożonego jest wyrazem braku szacunku do niego. „Traktujemy go bowiem jak osobę, która nie jest w stanie usłyszeć słowa sprzeciwu. Jeżeli się z czymś nie zgadzam, uważam, że coś nie ma sensu, i nie wypowiadam tego, to postępuję, paradoksalnie, nielojalnie w stosunku do tego, przed którym milczę, i w stosunku do firmy, która mnie zatrudnia” – zauważa Natalia de Barbaro.

Zarobiony jestem

Pewnie każdy spotkał kiedyś osobę, której brakowało czasu na wywiązywanie się ze swoich obowiązków, bo miała „za dużo pracy”. Problem się nasila, kiedy na przykład przychodzi nam współpracować z kimś takim przy jakimś projekcie. Osoba, która gra w „Zarobiony jestem”, wchodzi w rolę Dziecka (ofiary), prowokując współpracownika do wejścia w rolę Rodzica (ratownika). Jeśli słabym punktem prowokowanego jest na przykład lęk przed konfrontacją, może on wykonać pracę za obie osoby, aby „mieć to z głowy”. Może się też stać prześladowcą i narazić relację z kolegą, na przykład krzycząc na niego, albo z pozycji Dziecka poskarżyć się przełożonemu.

Gry mają jednak to do siebie, że są dynamiczne i gracze co jakiś czas zamieniają się rolami. „Wejście w rolę Ratownika, wzięcie wszystkiego na siebie i zwolnienie współpracownika z odpowiedzialności przez jakiś czas może działać. Ale w końcu wyręczana osoba może zacząć mieć pretensje i wejść w rolę Prześladowcy, mówiąc: »To miała być moja działka, a ty się wtrącasz! Rywalizujesz ze mną?« – zauważa Magdalena Sękowska, coach i dyrektor Grupy Doradczo-Szkoleniowej Transmisja.

Zamiast podejmować grę „Zarobiony jestem”, można się zdecydować na rozmowę z pozycji Dorosłego. Spokojnie opowiedzieć o tym, jak się widzi sytuację, i spytać, jak ją widzi partner. Często jest bowiem tak, że pod zdawkowym: „daj mi spokój, nie mam teraz czasu”, kryją się inne komunikaty: niespełnione potrzeby, interesy, pretensje itd. „W takiej rozmowie warto szybko oddać głos drugiej stronie, żeby mogła powiedzieć, co się dzieje. Może się okazać, że dwa lata temu koleżanka słyszała w łazience, jak mówiliśmy o niej, że głupio się odezwała czy coś podobnego. Takie wydarzenie krąży w wewnętrznym systemie tej osoby i prowokuje gry” – mówi Natalia de Barbaro.

Zauważenie i docenienie punktu widzenia drugiej osoby, nawet jeśli się z nim nie zgadzamy, to okazanie szacunku, co ułatwia przekonanie do swoich racji. Zlekceważenie odrębnej opinii może zostać odebrane jako zlekceważenie osoby wypowiadającej ją. A pracownik, który czuje się lekceważony, może sabotować pracę.

Pod wpływem rodziców

Aby zachować dystans i spokój w sytuacji, kiedy ktoś próbuje sprowokować grę, warto pamiętać, że w ujęciu analizy transakcyjnej gry to automatycznie uruchamiane zachowania wyuczone między drugim a ósmym rokiem życia pod wpływem rodziców czy opiekunów, a nie świadome gierki czy manipulacje. Służą głównie nieświadomemu realizowaniu zasady, że lepiej mieć rację, niż być szczęśliwym, i utrwalają stworzone w dzieciństwie wyobrażenia o sobie, innych i świecie („inni są przeciwko mnie”, „lepiej nie prosić o pomoc” itp.). Tak działa podjęcie gry w „Udawaj, że się zgadzasz”: wszyscy uczestnicy kończą grę sfrustrowani.

Świadomość, że grający nie działa z premedytacją, może pomóc na przykład w kontakcie z osobami, które grają w „Sprawiaj przyjemność” i nieustannie zachwycają się szefem i zabiegają o jego dobre samopoczucie. „Często są to osoby, które od wczesnego dzieciństwa były trenowane do roli »Sprawiaj przyjemność«. Nieświadomie wyczuwają, co się dzieje z innymi, i czują potrzebę poprawiania im nastroju” – wyjaśnia Magdalena Sękowska. Oczywiście także ta gra przynosi tzw. negatywną wypłatę. „W takiej sytuacji menedżer nie czuje potrzeby, aby cokolwiek w sobie zmieniać, bo nie otrzymuje żadnej korygującej informacji zwrotnej” – dodaje Sękowska. Osoba grająca w „Sprawiaj przyjemność” nadweręża też swoje relacje ze współpracownikami, którzy mogą ją postrzegać jako nielojalnego lizusa.

Niektórzy rozpoczynają grę z pozornie dobrymi intencjami, na przykład nie przekazują złych wiadomości, aby nie ranić innych. Tymczasem w rzeczywistości może chodzić o to, że mają trudność z przekazywaniem nieprzyjemnych informacji zwrotnych. „Często spotykam menedżerów, którzy dbają głównie o to, żeby pracownicy się nie obrazili, więc wchodzą w rolę Ratownika. Efekt jest taki, że ludzie nie słyszą jasnej informacji o tym, co mają poprawić. Pracują dalej po swojemu, aż w końcu następuje punkt zwrotny, w którym szef wchodzi w rolę Prześladowcy, bo nie zachodzą zmiany, których oczekiwał. Pracownik jest zaskoczony, może też mieć pretensje, że nie usłyszał wcześniej korygujących wskazówek i wtedy on zostaje Prześladowcą: »A dlaczego mi pan tego wcześniej nie powiedział?!«” – wyjaśnia Magdalena Sękowska.

Tu cię mam!

Przyłapywanie innych na błędach  to częsta gra w firmach, w których stawia się bardziej na pracę indywidualną niż grupową i propaguje rywalizowanie pracowników między sobą. Błędy są postrzegane jako możliwości skrytykowania, a nawet poniżenia współpracownika albo podwładnego. Taka atmosfera w firmie powoduje, że zamiast uczyć się na błędach, ukrywa się je, a każda krytyka jest odbierana jako atak, a nie możliwość rozwoju. Ponadto gra w „Tu cię mam!” powoduje, że zamiast skupić się na celu, na priorytetach, pracownicy koncentrują się na wyszukiwaniu i wytykaniu choćby najdrobniejszych potknięć u innych. To bardzo popularna gra w polskich firmach. „To dlatego, że w polskich realiach problemem jest uzyskanie pozycji: ja jestem OK, ty jesteś OK.

Ta gra toczy się nawet między menedżerami najwyższego szczebla i utrwala pozycję: ja jestem OK, ty jesteś nie OK” – wyjaśnia Magdalena Sękowska.

Szefowie inicjują gry równie często jak pracownicy. Zdarza się to na przykład wtedy, kiedy kilku pracowników o podobnych kompetencjach rywalizuje o jeden awans, premię czy podwyżkę. Szef wysyła komunikat z pozycji Rodzica do Dziecka w pracowniku, na przykład: „Postaraj się lepiej”, „oj, nie wiem, nie wiem, którego z was w końcu wybiorę”. „Jeśli podwładni przyłączą się do takiej gry, wszyscy będą poszkodowani. Być może najbardziej ten, który otrzyma awans, bo prawdopodobnie pozostanie uczestnikiem gry szefa, tym razem w rodzaju »Popatrz, ile mi zawdzięczasz«. Kwestia awansu powinna się rozgrywać na linii Dorosły–Dorosły: kryteria awansu są jawne i takie same dla wszystkich, przewagi są mierzalne i merytoryczne, a komunikacja dotyczy dokonań, a nie osób” – wyjaśnia dr Joanna Heidtman, psycholog i socjolog, współzarządzająca w firmie Heidtman & Piasecki.

Gry na umowę-zlecenie

Popularność gier zależy nie tylko  od psychologicznych uwarunkowań poszczególnych osób, ale także od kultury organizacyjnej firmy. Grom sprzyja brak informacji zwrotnej, pochwał, nieadekwatne systemy motywacyjne (lub ich brak), brak jasno wyznaczonych celów i zadań, a także brak możliwości otwartego wyrażania opinii, prowadzenia dyskusji, blokowanie sporów. „W takiej sytuacji pojawia się frustracja, a blokowane negatywne emocje znajdują ujście w postaci biernego oporu, różnorakich gier pasywności” – wyjaśnia Joanna Heidtman. Pracownicy zaczynają grać na przykład w „W potrzasku”: mnożą przyczyny, dla których nic nie da się zrobić (bo system nie działa, bo szef nie pozwala, bo ludzie za głupi). Mogą też grać w „Kot z domu, myszy szaleją”. „W czasie drugiej wojny światowej polscy kelnerzy podawali dania niemieckim żołnierzom z głębokim ukłonem, ale na zapleczu pluli na ich jedzenie. Potrzebowali wentyla dla swoich emocji. W firmie taki rewanż może się przejawiać w obgadywaniu szefa za jego plecami, sabotowaniu jego planów” – dodaje de Barbaro.

Gry utrudnia jasna struktura firmy, konkretne polecenia, przestrzeń na szczerą rozmowę z dobrymi intencjami, jasne komunikaty. Dlatego warto uzyskać od przełożonych na piśmie konkretną listę swoich obowiązków. Jeśli znajdzie się na niej sformułowanie typu „i inne zadania zlecone przez przełożonego”, trzeba ustalić (także w formie pisemnej), co konkretnie obejmują te „inne zadania”. Dopytujmy też o szczegóły, m.in. termin ukończenia zadania, sposób jego wykonania itp. Jasne określenie celu i konkretny podział zadań ułatwiają pracę nie tylko dlatego, że każdy wie, co ma robić. Badania Anthony’ego Greenwalda z University of Washington wykazały, że ludzie chcą się wywiązywać z przyjętych zobowiązań. Greenwald w przeddzień wyborów pytał grupę osób, czy wezmą udział w głosowaniu. Wszyscy odpowiedzieli „tak”. Faktycznie zagłosowało 86,7 proc. ankietowanych przez naukowca i 61,5 proc. grupy kontrolnej.

Uważajmy jednak  na osoby, które nawet z uściślania informacji robią grę. „Gra »Intelektualista« często pojawia się na zebraniach. Gracz inicjuje ją, czepiając się znaczenia słów, na przykład pytając »Co masz na myśli, mówiąc profesjonalna obsługa?«. Jednocześnie nie jest nastawiony na osiągnięcie uzgodnień. Grając, hamuje przebieg prac lub podjęcie decyzji” – wyjaśnia Joanna Heidtman.

W organizacjach, w których gry są powszechnym sposobem realizowania swoich ukrytych potrzeb, nawet próba zakończenia gry przez zwrócenie się o pomoc do przełożonych może nie zadziałać. Gry utrwalają się w systemach. To oznacza, że nie tylko jeden poziom menedżerów utrwala daną grę, ale że zarówno podwładni, jak i ich przełożeni akceptują tę grę, dopasowuje się ona do ich wzorca funkcjonowania. W takiej sytuacji rozmowa z przełożonym może nie pomóc.

Takie firmy ponoszą jednak duże koszty. Badania przeprowadzone przez brytyjski ośrodek Roffey Park wykazały, że biurowe gry to dla menedżerów główna przyczyna stresu w pracy. „Pośrednie, ale istotne dla firm koszty gier to utrata motywacji pracowników, niechęć do uczenia się i podejmowania odpowiedzialności, trudności we wdrażaniu zmian” – wymienia Joanna Heidtman. Do myślenia menedżerom powinna dać duża rotacja pracowników, częste nieobecności i spóźnienia, spadek efektywności firmy. W takiej korporacji sprawni gracze będą wykorzystywać gry do swoich celów, nie bacząc na szkody wyrządzane firmie. Jedną z takich gier jest „Złota karta”. Pracownik na koszt firmy jada obiady w najlepszych restauracjach, delegacje spędza wyłącznie w hotelach z basenami i zamawia drogie drinki. Dzięki temu sprawia na współpracownikach wrażenie osoby, z którą należy się liczyć, bo musi mieć szczególne względy u prezesa. Innym rodzajem gry, która przynosi zysk pracownikowi, a szkodzi organizacji, jest „Walczcie z sobą”. Pracownik skarży się przełożonemu, który zlecił mu zadanie, że drugi przełożony zlecił mu inną pracę.

Zostaje otwarty konflikt zakresu odpowiedzialności i kompetencji pomiędzy dwoma szefami, podczas gdy pracownik ma święty spokój. „Im łatwiej kadra menedżerska sięga po takie gry, tym szybciej gra zostaje uruchomiona i tym dłużej trwa nierozpoznana” – wyjaśnia Joanna Heidtman.

Nawet jeśli gra przynosi doraźną korzyść grającemu, to  warto się zastanowić, jakie będą jej następstwa. „Wszystkie gry doprowadzają do negatywnej wypłaty w znaczeniu braku efektów, przykrych emocji, rozejścia się ludzi, zwolnienia” – mówi Magdalena Sękowska. „Szkody związane z grą mogą dotyczyć sfery duchowej – po prostu taka osoba staje się kimś gorszym” – ostrzega Natalia de Barbaro. Aby bronić poczucia własnej wartości, niektórzy zaczynają udawać sami przed sobą, że wchodząc do pracy, stają się kimś innym. „»Tak się zachowuję, bo tego wymaga ta praca. Jestem sprzedawcą, więc muszę manipulować« – mówią. Im bardziej jesteśmy uwikłani w różne gry, tym bardziej potrzebujemy udawać sami przed sobą, że praca nie jest prawdziwym życiem” – dodaje de Barbaro. Czasem najpierw mogą się pojawić objawy psychosomatyczne, bo ciało trudniej oszukać niż umysł. Możemy też czuć niechęć na myśl o pójściu do pracy. Warto się przyjrzeć, jakie myśli pojawiają się, kiedy mamy iść w poniedziałek do pracy. Jest bardzo prawdopodobne, że im więcej gier, tym gorzej się czujemy.

Pobite gary

Jak się przeciwstawić grze? Joanna Heidtman radzi: „Można przyjąć asertywną postawę i wyrazić swoje odczucia, myśli, wątpliwości. Można gry ignorować, nie wchodząc w role. Można zdobyć się na odwagę i zaprosić drugą stronę do szczerej rozmowy, pytać o to, jakie są prawdziwe potrzeby drugiej strony. Można również, co pewnie najtrudniejsze, próbować przekształcić negatywne schematy gry w pozytywne wzorce współpracy”.

Aby nie grać, dobrze jest poznać siebie, zauważyć, do jakich ról mamy skłonności. Oprócz Ratownika, Ofiary i Prześladowcy analiza transakcyjna wyróżnia rolę Obserwatora, czyli osoby, która widzi, co się dzieje, ale myśli: „To nie moja sprawa, po co mam się mieszać?”. Choć może się wydawać, że to rozsądna decyzja, wzmacnia zły klimat w firmie, przyczynia się do tego, że nic się nie zmienia. Ze względu na dynamikę gier wcześniej czy później także Obserwator może się stać Ofiarą czy Prześladowcą. Dobrze jest też zauważyć, jakie potrzeby kierują nami, kiedy inicjujemy grę, i jak można je zaspokoić w otwarty sposób.

Zdarza się, że wyjście z gry oznacza wybór, czy chcę dalej pracować w danej korporacji. Bo zadanie konkretnego pytania przełożonemu może grozić zwolnieniem. W takiej sytuacji warto zmienić pracę – uważa Joanna Heidtman. „Ani coach, ani psychoterapeuta nie uleczą społecznego środowiska w pracy. Tam, gdzie w gry grają wszyscy, a zdarzają się takie firmy czy działy, trudno prowadzić asertywną, merytoryczną komunikację. Przerwanie czyjejś gry spowoduje niechęć i agresję rozgrywającego, którego pozbawiliśmy na chwilę kryjącej jego słabości maski” – wyjaśnia.

Jeśli z powodu wyższych wartości, na przykład utrzymywania dzieci czy chęci zakończenia projektu, chcemy jeszcze przez jakiś czas pozostać w firmie, warto to zrobić świadomie. „Wyjściem z gry może być już samo uświadomienie sobie, w czym jesteśmy. Wtedy możemy podjąć decyzję, że chociaż zdajemy sobie sprawę, co się dzieje, to jednak pozostajemy w tym ze względu na realizację ważnej dla nas wartości. Jednocześnie świadomie bierzemy odpowiedzialność za to, że mogą się zdarzyć sytuacje, które będą nas ranić” – mówi Magdalena Sękowska.

„Wielu osobom wydaje się, że są skuteczne, kiedy są cwane, sprytne w grach, manipulują. Tymczasem w korporacjach, zwłaszcza tych o bardziej otwartej kulturze organizacyjnej, osoby, które zajmują najwyższe pozycje, to często te, które umiały stanąć ponad grą, z szacunkiem” – zachęca do otwartości Natalia de Barbaro.