Santorski:

Była jesień 2008. Nie wiedzieliśmy jeszcze, jak kryzys wpłynie na polskie firmy i naszą gospo­darkę, ale dla spółek mocno powiązanych tech­nologicznie i kapitałowo z globalnym rynkiem było to już jasne. Do tej grupy należał Alcatel Lucent. Perspektywa nieprzewidzianych zmian kursowych stała się realnym zagrożeniem. Po dramatycznym, wielo­godzinnym posiedzeniu zarządu i konsultacjach z centralą prezes firmy Andrzej Dulka zdecydował się spotkać z top managementem, aby zakomunikować możliwość trudnych zmian, bolesnych korekt strategii.

„Spotykam się z wami, bo jesteście kluczowymi partnera­mi dla mnie i zarządu. Mamy problemy, o których w pierw­szej kolejności chcemy z wami porozmawiać.(...). Mam za sobą prawie nieprzespaną noc nie tylko dlatego, że od kilku dni na okrągło liczymy, myślimy, konsultujemy się z centra­lą. Fatalnie się czuję z tym, że niespełna rok temu w tej sali, dziękowałem wam za udaną restrukturyzację i obiecałem, że przez najbliższe lata żadnych dramatycznych zmian już nie będzie. To, co za chwilę przedstawię, pokaże, że nie je­stem w stanie dotrzymać obietnicy. Musimy podjąć kolejne redukcje kosztów i być gotowi na restrukturyzacje kadrowe. Zarząd już zaczął od siebie, zamroziliśmy wszystkie dodatki, budżet consultingowy - także obecny z nami doradca jest już dziś jako wartość dodana do tego, co realizował dotąd...”.

Czytaj wiecej: 3 KROKI DO ODZYSKANIA WŁASNEJ AUTENTYCZNOŚCI

W sali zapadła cisza. Prezes drżącym głosem omówił kil­ka slajdów dotyczących kryzysowych zagrożeń. „Opracowa­liśmy z zarządem trzy warianty adaptacji. Zależnie od zmian kursowych (i tu pokazał slajd), jeśli wrócimy do poziomu I, wstrzymamy zmiany, jeśli wejdziemy w poziom II, redu­kujemy koszty nowych projektów i premii, jeśli wpadniemy w poziom III - konieczne będą zwolnienia. Centrala pozosta­wia nam autonomię, na razie mają trudniej niż my. (... ) Dziś każda spółka grupy jest jak odrębna jednostka nawigująca we mgle. Pocieszam się, że bywały bitwy morskie i lądowe, w których elastyczność i autonomia po­zwalały wygrywać. Za chwilę będziemy odpowiadać na wszystkie wasze pytania. Liczę na waszą roztropność, życiowe doświadczenie i jeszcze raz przepraszam, że nie do­trzymuję obietnicy”.

Zaległa cisza. Przerwał ją szpakowaty mężczyzna po pięć­dziesiątce. „Panie prezesie, szanowni państwo, jestem od nie­dawna z wami, przez kilkanaście lat pracowałem w kraju, ale też w USA i Japonii. I chcę panu powiedzieć, że dawno nie słyszałem, żeby ktoś z zarządu mówił, że ma problem, a nie »opportunity« i wyzwanie, żeby ktoś tak po prostu mówił o przetrwaniu zmiany, nie opowiadając, że »ktoś chce zjeść mój ser«. Ufam panu, panie prezesie, i może pan na mnie liczyć”. Rozległy się oklaski. Uczestnicy zaczęli rozmawiać ze sobą, ktoś podniósł rękę, ale wyprzedził go młody człowiek, który zapytał: „Panie prezesie, a jak opadnie ta mgła, to co będzie widać?”.

Prezes ożywił się. Już pewnym głosem zapytał: „Panie Konradzie, część odpowiedzi zna właśnie pan. O ile pamię­tam, jest pan jednym z liderów zespołu, który wygrał dla firmy strategiczny przetarg. Umowy są podpisane. Projekt ma strategiczne znaczenie dla naszego państwa, więc jeśli przetrwamy, będziemy konsumować zyski już za kilkanaście miesięcy. Jesteśmy liderem branży na polskim rynku i wie­rzę, że utrzymamy tę pozycję. Jest jeszcze kilka celów, w imię których warto się dziś ekstremalnie skoncentrować”. Dalej nie zdarzyło się już nic szczególnego, było intensywne spo­tkanie zarządu z głęboko zaangażowaną kadrą menedżerską. Stworzyli kolejne „strategie przetrwania”, ustalili dodatkowe kanały komunikacji. Zwyczajna odprawa, tyle że w nadzwy­czajnych okolicznościach.