Santorski:

Była jesień 2008. Nie wiedzieliśmy jeszcze, jak kryzys wpłynie na polskie firmy i naszą gospo­darkę, ale dla spółek mocno powiązanych tech­nologicznie i kapitałowo z globalnym rynkiem było to już jasne. Do tej grupy należał Alcatel Lucent. Perspektywa nieprzewidzianych zmian kursowych stała się realnym zagrożeniem. Po dramatycznym, wielo­godzinnym posiedzeniu zarządu i konsultacjach z centralą prezes firmy Andrzej Dulka zdecydował się spotkać z top managementem, aby zakomunikować możliwość trudnych zmian, bolesnych korekt strategii.

„Spotykam się z wami, bo jesteście kluczowymi partnera­mi dla mnie i zarządu. Mamy problemy, o których w pierw­szej kolejności chcemy z wami porozmawiać.(...). Mam za sobą prawie nieprzespaną noc nie tylko dlatego, że od kilku dni na okrągło liczymy, myślimy, konsultujemy się z centra­lą. Fatalnie się czuję z tym, że niespełna rok temu w tej sali, dziękowałem wam za udaną restrukturyzację i obiecałem, że przez najbliższe lata żadnych dramatycznych zmian już nie będzie. To, co za chwilę przedstawię, pokaże, że nie je­stem w stanie dotrzymać obietnicy. Musimy podjąć kolejne redukcje kosztów i być gotowi na restrukturyzacje kadrowe. Zarząd już zaczął od siebie, zamroziliśmy wszystkie dodatki, budżet consultingowy - także obecny z nami doradca jest już dziś jako wartość dodana do tego, co realizował dotąd...”.

Czytaj wiecej: 3 KROKI DO ODZYSKANIA WŁASNEJ AUTENTYCZNOŚCI

W sali zapadła cisza. Prezes drżącym głosem omówił kil­ka slajdów dotyczących kryzysowych zagrożeń. „Opracowa­liśmy z zarządem trzy warianty adaptacji. Zależnie od zmian kursowych (i tu pokazał slajd), jeśli wrócimy do poziomu I, wstrzymamy zmiany, jeśli wejdziemy w poziom II, redu­kujemy koszty nowych projektów i premii, jeśli wpadniemy w poziom III - konieczne będą zwolnienia. Centrala pozosta­wia nam autonomię, na razie mają trudniej niż my. (... ) Dziś każda spółka grupy jest jak odrębna jednostka nawigująca we mgle. Pocieszam się, że bywały bitwy morskie i lądowe, w których elastyczność i autonomia po­zwalały wygrywać. Za chwilę będziemy odpowiadać na wszystkie wasze pytania. Liczę na waszą roztropność, życiowe doświadczenie i jeszcze raz przepraszam, że nie do­trzymuję obietnicy”.

Zaległa cisza. Przerwał ją szpakowaty mężczyzna po pięć­dziesiątce. „Panie prezesie, szanowni państwo, jestem od nie­dawna z wami, przez kilkanaście lat pracowałem w kraju, ale też w USA i Japonii. I chcę panu powiedzieć, że dawno nie słyszałem, żeby ktoś z zarządu mówił, że ma problem, a nie »opportunity« i wyzwanie, żeby ktoś tak po prostu mówił o przetrwaniu zmiany, nie opowiadając, że »ktoś chce zjeść mój ser«. Ufam panu, panie prezesie, i może pan na mnie liczyć”. Rozległy się oklaski. Uczestnicy zaczęli rozmawiać ze sobą, ktoś podniósł rękę, ale wyprzedził go młody człowiek, który zapytał: „Panie prezesie, a jak opadnie ta mgła, to co będzie widać?”.

Prezes ożywił się. Już pewnym głosem zapytał: „Panie Konradzie, część odpowiedzi zna właśnie pan. O ile pamię­tam, jest pan jednym z liderów zespołu, który wygrał dla firmy strategiczny przetarg. Umowy są podpisane. Projekt ma strategiczne znaczenie dla naszego państwa, więc jeśli przetrwamy, będziemy konsumować zyski już za kilkanaście miesięcy. Jesteśmy liderem branży na polskim rynku i wie­rzę, że utrzymamy tę pozycję. Jest jeszcze kilka celów, w imię których warto się dziś ekstremalnie skoncentrować”. Dalej nie zdarzyło się już nic szczególnego, było intensywne spo­tkanie zarządu z głęboko zaangażowaną kadrą menedżerską. Stworzyli kolejne „strategie przetrwania”, ustalili dodatkowe kanały komunikacji. Zwyczajna odprawa, tyle że w nadzwy­czajnych okolicznościach.

 

Wspominam to doświadczenie nie tylko dlatego, że było poruszające (mimo dość dużego doświadczenia nie uczestniczyłem w wielu takich spotkaniach). Przypo­minam je, bo stanowi dobrą ilustrację rozróżnie­nia perspektywy coacha i mentora. Z coachingowego punktu widzenia prezes uzyskał efekt biznesowy (zaufanie i zaangażowanie menedżerów w trudną zmianę), stosując najlepsze środki (zasada 3 E: - engagement - explanation - expectations clarity), storytelling (zastosowanie metafory), minimum wizualizacji na slajdach itp. Tyle że kompetencje narracyjne były zapewne warunkiem koniecznym, lecz nie wystarczającym, aby uzyskać taką a nie inną odpowiedź sali, pozyskać gremium do współdziałania. Sednem sprawy była autentyczność lidera. Prezes Dulka nie potrzebował mnie do ustalenia technik perswazji, cały scenariusz i narrację przygotował sam. Miałem jednak swoją rolę jako mentor.

Wieczorem poprzedniego dnia zwierzył mi się: „najtrud­niejsze dla mnie jest to, że nie dotrzymuję obietnicy. A jed­nocześnie serce mi mówi, że chcę być ze swoimi menedże­rami do bólu uczciwy i szczery. Czy to ma sens? Czy mogę sobie zaufać?”. Towarzyszyłem mu w tej części przygotowań. Narysowałem sobie dwa koła. Pierwsze: jaki jest prawdzi­wy Andrzej w tych dniach, w tej sprawie, i drugie: czego wymaga jego rola. Te dwa koła prawie nigdy się w pełni nie nakładają. Pytanie brzmiało: jaka jest powierzchnia wspól­na? Była duża. Jedyne, co nie w pełni warto było ujawniać, to jak bardzo Andrzej jest poruszony tą sytuacją: że troszczy się w tej sytuacji nie tylko o wartości (potrzebę szacunku i uczciwości) i wynik, lecz także o obraz swojego ja. Zdawał sobie z tego w pełni sprawę, więc był w stanie objąć ten ka­wałek kontrolą. Do spontanicznego wystąpienia trzeba było dodać wyjątkową troskę o technikalia: o nagłośnienie, o to, żeby się nie zawiesił komputer, bo w tych warunkach nawet mała awaria mogła mieć wydźwięk symboliczny (chodziło o przekaz: sytuacja jest trudna, ale panuję nad tym, co pod­daje się kontroli).

Musiałem jeszcze narysować swoje dwa koła. Potrzebowa­łem zapytać siebie, czy impuls serca, by solidarnie z zarządem zrzec się wynagrodzenia za ten wyjazd (sesja była w Bydgosz­czy), nie jest ani przejawem fałszywego efekciarstwa (które­go materialnych skutków będę żałował), ani neurotycznej słabości, przegięcia empatii. Nagroda była podwójna: firma przetrwała i przy kolejnym projekcie zrekompensowała mi wynagrodzenie, a w tamtym momencie nasza osobista więź i profesjonalne zaufanie umocniły się i ugruntowały.

 

Błaszczak:

W opisanym przez Jacka case study warto zauważyć dwóch mentorów. Po pierw­sze Jacka, który zrobił niby mało, a jed­nak coś bardzo ważnego. Rysując dwa koła i zadając pytania, pomógł nazwać panu Andrzejowi prawdziwe Ja oraz zdefiniować wymogi wynikające z biznesowej roli.

Język liderów

Kiedy sami je­steście pewni własnych prze­konani,  wiecie, co jest dla was ważne, znacznie łatwiej przychodzi motywowanie. Większość przywódców poświęca zbyt mało czasu i energii na dzielenie się swoimi poglą­dami i przekonaniami. Pa­miętajcie jednocześnie, że spójność prezentowanych idei z działaniami i ciągłe okazywanie zaangażowa­nia liczą się bardziej niż talent krasomówczy i są skuteczniejsze od najlepiej dobranych słów. Dlatego powinniście być przede wszystkim szczerzy wo­bec siebie, ale też uczyć się lepiej kontrolować to bycie sobą”.

Po drugie Andrzeja Dulkę, który stając przed menedże­rami, przyjął postawę uczciwej determinacji w realizacji celu (poświęca własne ego dla dobra organizacji). Swoją autentycz­ną postawą zainspirował innych i pobudził ich zaangażowanie.

 

Punktem wyjścia do bycia sobą jest uruchamianie proce­su odkrywania swojego prawdziwego ja. Nie zawsze jest to przyjemne i łatwe. Zawsze jednak warto. Jedno z pytań, które mocno zmieniły mój własny obraz, brzmiało: „O co mi dziś chodziło?”. Stosowałem je co wieczór przez kilka miesięcy - serdecznie polecam.

Wiele badań poświęconych autorytetowi pokazuje, że punk­tem wyjścia w relacji mentoringowej jest zdolność mentora do odkrywania swojego prawdziwego ja, niektórzy nazywają to nawet „obnażaniem się”. Mentor nie obawia się, że inni poznają jego prawdziwe ja, prawdziwe myśli, potrzeby serca.