Wysoka jakość, duża ilość, niski koszt – to były jeszcze do niedawna główne cele działania firm. Dzisiaj bardziej niż to, jak zrobić, liczy się, co zrobić. Sukcesem jest opracowanie zupełnie nowego produktu. Psycholodzy biznesu zgadzają się, że środowiskiem sprzyjającym realizacji takiego wyzwania jest twórczy tygiel różnic, czyli zespół złożony z ludzi o odmiennym sposobie myślenia. Za-rządzanie taką grupą pracowników stanowi trudne zadanie, na tyle istotne, że rok 2012 ogłoszono europejskim rokiem dialogu międzypokoleniowego.

Trzy pokolenia

Kto jest do dyspozycji? Trzy generacje: pokolenie 50 plus, według danych GUS 42 proc. rynku pracy; pokolenie 30-, 40-latków, czyli tzw. iksy (33 proc.), i najmłodsi – pokolenie 20 plus, czyli igreki (25 proc.) 

Człowiek przed trzydziestką pracuje, by żyć. Życie prywatne stawia równie wysoko w hierarchii wartości jak sukces zawodowy, więc trening judo i wykonanie tygodniowego planu mogą być tak samo ważne. Często przecenia swoje zdolności i kwalifikacje, ma wysokie oczekiwania. Chce szybko awansować i dużo zarabiać. Bywa nielojalny wobec pracodawcy. Bardzo skupiony na sobie. „Pozornie ci ludzie niewiele z siebie dają, punktualnie o 17 wstają zza biurka i nic nie jest w stanie ich zatrzymać. Ale to też pokolenie bardzo zróżnicowane, są wśród nich i tacy, którzy chcą mieć poczucie społecznej przydatności. Poszukują w pracy misji, angażują się w wolontariat. Kipią energią i pomysłami, są kreatywni i nastawieni na pracę zespołową” – mówi Magdalena Magusiak, konsultantka z firmy doradczej Hay Group.

Przedstawiciel pokolenia iks, dla odmiany, żyje, by pracować. Profesjonalista, niezależny, pewny siebie. Wyżej ceni kompetencje niż autorytet formalny, ciągle się dokształca. Łatwo się przystosowuje, jest za pan brat z technicznymi nowinkami. „Do tej grupy wiekowej najczęściej należą liderzy, stanowią pomost łączący oba skrajne pokolenia” – mówi Magdalena Magusiak. To oni najczęściej muszą poradzić sobie z zarządzeniem w „tyglu różnorodności”, a jednocześnie współpracować ze swoimi przełożonymi, którzy z reguły należą do pokolenia 50 plus.

Pokolenie po pięćdziesiątce pracuje, by przetrwać. W porównaniu z igrekami są ostoją spokoju – mają dużą wiedzę zawodową i wieloletnie doświadczenie. Mocne strony: sumienność, staranność, dbałość o szczegóły, niezawodność. Potrzebują większego komfortu pracy, gorzej dostosowują się do zmian niż iksy i igreki. Niektórzy są lekko przestraszeni i sfrustrowani technicznymi nowinkami, których nie pojmują i w gruncie rzeczy pojmować nie mają ochoty. „Zwykle mają za sobą wiele lat pracy w organizacji, wysokie stanowiska, duży prestiż, ale gdy przychodzi im współpracować z osobami dużo młodszymi i pewnymi swego, czują się zrzuceni z piedestału, tracą grunt pod nogami. Zwłaszcza gdy igrek zostaje ich szefem” – mówi Magdalena Magusiak. I właśnie te dwie skrajne grupy – 50 plus i igreki – stanowią zwykle największe wyzwanie dla menedżera.

Problem zarządzania wiekiem pojawia się na każdym etapie zarządzania pracownikami, od rekrutacji, przyciągnięcia właściwych ludzi do firmy, po moment, w którym będą z tej firmy odchodzić na emeryturę. Samo obsadzenie właściwymi osobami właściwych stanowisk nie wystarczy, by ten „tygiel różnorodności” zadziałał. Od lidera zależy, jak pracownicy będą się wobec siebie zachowywać, w jaki sposób zaczną się komunikować, jakie efekty przyniesie ich wspólna praca. Nie wystarczy powiedzieć: a teraz chcę, byście współpracowali, bo zgodnie z nadrzędną zasadą w relacjach międzyludzkich najbezpieczniej czujemy się z osobami podobnymi do siebie.