Know-how podpowiadający, jak to ograniczenie przełamywać, płynie z Zachodu, a ściślej, „wycieka” z koncernów międzynarodowych, które w latach 90. zaczęły otwierać w Polsce swoje oddziały. W wielu przedsiębiorstwach problem ten jest jednak nadal nieuświadomiony. By zbudować właściwe relacje w zespole, potrzeba czasu, zrozumienia działania stereotypów, budowania postaw wolnych od dyskryminacji i wdrożenia równości szans. Z danych Hay Group 

wynika, że jedną z głównych barier dla produktywności organizacji są niezaspokojone potrzeby pracowników należących do różnych pokoleń. To przeszkoda niemal równie silna, jak brak równowagi między życiem prywatnym i zawodowym oraz frustracja, powodowana warunkami pracy ograniczającymi efektywność działania. Tyle teoria.

Skrócić dystans

Co stanowi o atrakcyjności firmy dla iksów, igreków i osób 50 plus? Jak pogodzić skrajnie różne sposoby funkcjonowania najmłodszych i najstarszych pracowników, jak zorganizować ich współpracę? Podstawą jest odpowiednia kultura organizacyjna, która wymusza zmianę nastawienia do wieku. Pracownicy po 50. roku życia to olbrzymi kapitał wiedzy i trzeba umożliwić jej sprawny przepływ. W ciekawy sposób do tego problemu podchodzi firma Vattenfall Heat Poland, w której średnia wieku jest dosyć wysoka. Między 2007–2017 r. prawie 50 proc. pracowników osiągnie wiek emerytalny, a z odejściem każdego z nich firma będzie traciła wiedzę i doświadczenie.

Szczególnie cenne, gdyż w branży energetycznej przeszkolenie nowego pracownika i wdrożenie go samodzielnego wykonywania obowiązków trwa co najmniej półtora roku. Dla starszych wiekiem specjalistów stworzono więc roczny program, podczas którego dzielą się swoimi umiejętnościami. Nie jest to jedyna zaleta posiadania „na pokładzie” pokolenia 50 plus. W biurach call center zauważono na przykład, że dojrzałe osoby lepiej sobie radzą w rozmowach z klientami, łatwiej przechodzą przez trudne sytuacje, gdy dzwoni ktoś rozzłoszczony i trzeba się wykazać samokontrolą. Z kolei w oddziale banku człowiek przed emeryturą lepiej obsłuży klienta w podeszłym wieku, bo go będzie lepiej rozumiał. 

W takich programach, jakie wprowadził Vattenfall, przeszkadza typowy dla polskiej kultury dość duży dystans do władzy. „Im starszy pracownik, tym koledzy odnoszą się do niego z większą rezerwą. Tymczasem zdarza się często, że te osoby osiągnęły już wszystko, co chciały i  co mogły osiągnąć, więc zmiana stylu pracy i dzielenie się doświadczeniem jest dla nich kolejną możliwością rozwoju” – mówi Magdalena Magusiak. 

Igrek pozostawiony sam sobie może przysparzać sporych problemów. Dla niego nie ma rzeczy niemożliwych, nic nie wydaje mu się zbyt trudne. Potem sam jest przestraszony skutkiem swoich działań. Igreki nie powinny być po prostu zarządzane, ale prowadzone i „dokarmiane”, gdyż stale łakną nowych umiejętności, nowych okazji do rozwoju. Pod okiem doświadczonego mentora unikną wielu błędów.

W jednym open space

W skutecznym lawirowaniu w tyglu potrzeb i możliwości pomagają liderowi miękkie kompetencje. Bo tylko dzięki inteligencji emocjonalnej i społecznej będzie potrafił zmotywować do wydajnej pracy każdego pracownika. Bez tych kompetencji menedżer nie potrafi dostrzec różnorodności potrzeb swoich podwładnych. „Zarządzam na odległość ludźmi w różnym wieku i w kilku krajach. Gdy organizuję międzynarodową konferencję, to czasami, dusząc własną niecierpliwość, muszę stosować odmienne sposoby komunikacji i perswazji w zależności od sytuacji i wieku człowieka, z którym pracuję. Osobom 50 plus zazwyczaj poświęcam więcej czasu, dokładniej opisuję projekt. W przypadku osób młodszych muszę inaczej rozłożyć akcenty, bo niektóre tematy, zwłaszcza te związane z nowymi technologiami czy pracą w środowisku wirtualnym, chwytają w lot” – mówi Dorota Święcka, szefowa marketingu i PR Hay Group Polska, Czechy, Węgry i Słowacja.